
BRIDGE № 3: «Культура компании в период роста и кризиса. Лайфхаки, находки и уроки на примерах Amazon и Autodesk»
BRIDGE — проект от Invisible Force (экс «Культура Инноваций»), серия встреч с лидерами международного бизнеса. Среди гостей эксперты из Amazon, Miro, PWC и других компаний. Мы обсуждаем лидерство и команды, подходы и методологии, культуру и стратегию, а также все, что волнует лидеров на глобальных рынках.
Гость нашего третьего эфира — Иван Булаев, управляющий директор по региону EMEA в Autodesk, экс-руководитель отдела привлечения клиентов по региону EMEA и департамента по работе с цифровыми клиентами на развивающихся рынках в Amazon Web Services. В Autodesk Иван занимается выстраиванием доверия с командой и пониманием того, как работают внутренние процессы и невидимые силы — invisible forces.
На встрече обсудили, что, хотя Amazon и Autodesk различаются, обе компании обладают четко сформулированной культурой. Ниже делимся инсайтами и новыми знаниями — а полную версию интервью можно посмотреть по этой ссылке.
Отрасль бизнеса компании во многом определяет ее культуру
Сегодня мы говорим о двух гигантах. Amazon — это одна из крупнейших IT-компаний мира, где трудится полтора миллиона человек. Autodesk — крупнейший поставщик программного обеспечения, которому уже больше 40 лет. Обе компании серьезно заявляют о своей культуре. Чем они похожи?
Главная схожесть — это четко очерченная корпоративная культура. Не каждая компания может ясно описать и продемонстрировать свою культуру как внутри, так и вовне. Это включает и описание, и цифровизацию и определение ее элементов.
Я полностью согласен с известной цитатой, что культура «ест стратегию на завтрак». Я видел, как в разных компаниях культура доминировала над стратегией. В Amazon и Autodesk культура структурирована, но сильно различается. Я считаю, что отрасль бизнеса компании во многом определяет ее культуру.
- Amazon, а в частности, AWS, где я работал, занимается облачными вычислениями и инфраструктурой как сервисом. Здесь важны разработка ПО, итерации, динамика и культура fail fast — поддержка ошибок для обучения. Быстрое принятие решений делится на два типа: решения, которые можно отменить без больших затрат, и одноразовые решения, такие как открытие дата-центров. Культура в Amazon динамичная, с высокоскоростным принятием решений.
- Autodesk — компания в индустрии дизайна и создания, преимущественно связанная со строительством и производством. Здесь цикл принятия решений длиннее и требует взвешенности. Если компания строит жилой небоскреб, то она не может его внезапно превратить в завод. Быстрые, динамичные решения не поощряются, так как ошибки в капитальных проектах просто недопустимы. И все это, конечно, влияет на культуру компании.
Контраст в скорости и подходах к принятию решений между Amazon и Autodesk — яркий пример влияния отрасли на корпоративную культуру. Amazon прошел через непростые времена в 2022 году из-за вложений в Rivian. Несмотря на негативные спекуляции в прессе, внутреннее восприятие было иным, и Amazon продолжал поддерживать долгосрочные инвестиции.
Принцип Amazon — готовность быть непонятой и ориентироваться на долгосрочные цели, что подтверждается ее инвестициями и развитием. Это было написано в одном из писем, которые Джефф Безос каждый год писал акционерам, и это работает до сих пор.
Культура всегда задается сверху вниз
Когда мы говорим о культуре, стоит помнить, что культура — это культ. Культ — это околорелигиозная тема, и в культе всегда есть одна сущность: лидер этого культа. Поэтому культура всегда задается сверху вниз. Amazon — это не история о том, как культура формируется снизу вверх. Эта культура шла от Безоса изначально. Он сформировал ее со своей лидерской командой, которая в основном до сих пор управляет компанией.
Недавно сменился CEO AWS — это Matt Garman, который довольно давно в компании. Есть известная обложка журнала Time с заголовком «Рискованная ставка Безоса» об Amazon Web Services примерно 2006 года. Это были большие капитальные затраты, и сейчас AWS — это бизнес с оборотом 100 миллиардов в год. Даже если завтра закрыть все офисы и просто поддерживать инфраструктуру, это будет все равно 100 миллиардов в год.
С моей точки зрения, культура всегда идет от уровня лидеров и должна поддерживаться ими. Я помню, как мы читали все письма и смотрели цитаты Безоса, лучшие высказывания и идеи и потом их повторяли. Снаружи это может звучать сомнительно, но на полтора миллиона сотрудников иначе не работает. Культура должна быть почти как религия, и по стоимости акций можно видеть, что это действительно работает.
Внутренняя культура предполагает, что ты погружаешься в нее сам
У меня было три команды. Сначала я долгое время отвечал за Россию и СНГ. Мы находились в Мюнхене и проводили первые опыты гибридной работы, когда это еще не было мейнстримом. Потом я отвечал за развивающиеся рынки и цифровые компании. В конце я руководил большой командой из нескольких сотен человек, отвечая за регионы EMEA и привлечение клиентов.
В каждой из этих команд были люди с разным опытом и стажем работы. Им требовалась различная поддержка. Amazon — это компания, которая ориентирована на самообслуживание. Когда заходишь на сайт Amazon и заказываешь товар, тебе не нужен продавец или даже чат в углу. Ты просто выбираешь, нажимаешь кнопку One-Click Buy, и товар приезжает домой. AWS работает по тому же принципу: тебе не нужен продавец-консультант для выбора IT-сервисов, ты делаешь это самостоятельно.
Внутренняя культура также предполагает, что ты погружаешься в нее сам. Твоя задача — самостоятельно усваивать большую часть информации, 70–80 процентов. Остальная часть — задача лидерской команды, в том числе моя, чтобы выровнять эту культуру и объяснить ее команде. Уникальность Amazon в том, что мы умудрялись нанимать людей разного пола, из разных стран, говорящих на разных языках. Эти люди были абсолютно разными, но при этом подходили к внутренней культуре.
Для меня главным механизмом в Amazon остается механизм найма людей. Моей задачей было понять, как все устроено, принять и пропустить это через себя, а затем поддерживать и масштабировать через свою команду.
Механизм найма и проверка культурного соответствия
Механизм найма в Amazon и Autodesk хорошо проработан и включает специальные инструменты для проверки культурного соответствия кандидатов. Все процессы, включая наем, промоушены и карьерное развитие, основаны на лидерских принципах в Amazon и культурном коде в Autodesk. В Amazon это 16 лидерских принципов, в Autodesk — десять элементов culture code.
Когда ты интервьюируешь кандидата, тебе выдают один или два принципа и серию поведенческих вопросов, связанных с ними. Например, можно задать вопрос: «Расскажи о ситуации, когда ты была не согласна с руководителем или бизнес-партнером». Кандидат отвечает по определенной методологии, интервьюеры записывают ответы, делятся заметками и принимают общее решение о найме.
В Amazon процесс найма уникален. Решение редко принимается единогласно; если кто-то не согласен, это обсуждается. Нанимающий менеджер имеет голос, но право вето принадлежит bar raiser: человеку из другой команды, чья задача — проверить культурное соответствие кандидата. Если bar raiser говорит нет, процесс останавливается.
У меня было более 300 интервью за время работы в Amazon, и часто бывало, что я хотел нанять кандидата, но bar raiser возражал. В большинстве случаев он был прав, особенно в начале моей работы, когда я еще не до конца понимал культуру компании. Несколько раз я настоял на своем, но эти люди не прошли испытательный срок. Это тяжело, но учит лучше прислушиваться к мнению коллег.
Динамика изменения лидера и культура
Создают культуру в компании лидеры, но поддерживать ее должны все сотрудники, потому что это как цепочка: самое слабое звено разрушает всю систему. Даже если лидеры говорят о customer obsession (зацикленности на клиентах), а кто-то внизу пренебрегает клиентами, это не работает.
Я наблюдал, как менялись лидеры и культура в Amazon. Безос обеспечивал прозрачную коммуникацию о том, как мы думаем и действуем. Письма акционерам ясно показывают изменения и адаптации в лидерских принципах.
Прямо перед уходом Безоса и приходом Энди Джасси на пост CEO были созданы два новых принципа, отражающих текущие потребности. Почти каждый год какие-то принципы переписывались или уточнялись. Например, принципы customer obsession и earn trust были детально проработаны и уточнены.
В Amazon существует культура постоянного переизобретения и прогнозирования. Лидеры пытаются предвидеть, что будет через несколько лет. Это касается и Autodesk. Они используют механизм strategic intent (стратегическое намерение) и strategic realization (реализация этого намерения). Эти процессы помогают планировать на пять — семь лет вперед и описывать шаги на ближайший год.
В Autodesk стратегическое намерение связано с развитием платформенного бизнеса. Цель — создать единую платформу для строительной вертикали, индустриального облака для производства и media entertainment. Задача — объединить эти три разные индустрии в одну платформу на основе данных.
Strategic realization помогает планировать конкретные действия на год вперед, связывая их с долгосрочной стратегией. В AWS также заглядывают на три года вперед и детально прорабатывают ближайший год.
Таким образом, лидеры создают культуру и предвидят будущее, но ее поддержание и адаптация зависят от всех сотрудников компании.
Мечты как навык
Мне нравится идея о «профессиональном мечтании». Нужно постоянно думать о чем-то большом. Задача в том, чтобы задать путь и видение, куда ты идешь, а затем идти в обратную сторону, чтобы все понимали, как они в этом участвуют.
Ключевой принцип заключается в том, чтобы фокусироваться не на том, что изменится через семь лет, а на том, что никогда не меняется. Это объединяет обе компании. Например, на Amazon всегда будут привлекать выбор, низкие цены, скорость доставки, разнообразие и простота выбора сервисов для построения инфраструктуры. В строительстве или производстве всегда будет важно, чтобы процессы были быстрее и эффективнее. Исходя из этих констант, можно заглядывать в будущее.
Еще один подход к планированию и описанию будущего — задавать вопросы. Мы называем это PRFAQ (press release frequently asked questions). Ты начинаешь фантазировать: какие вопросы могут задать клиенты, партнеры, сотрудники? Отвечая на эти вопросы, уточняешь картину будущего. Это могут быть грубые, даже неприятные вопросы, но они наталкивают на мысли. Этот механизм внутреннего документа, внутреннего пресс-релиза с вопросами, используется в обеих компаниях и стал практикой.
Мы не нанимаем много людей, а потом массово их увольняем
Autodesk всегда развивалась за счет приобретения новых компаний. За последние 10–15 лет в сфере производства было приобретено 20–30 компаний, которые стали частью продуктового портфеля Autodesk.
Один из способов расти — использовать модель из книги Zone to Win, где бизнесы делятся на четыре квадранта: существующие прибыльные, новые в стадии инкубации и другие. В Autodesk существует отдельный департамент Emerging Business, который занимается приобретениями. Объединение происходит постепенно, чтобы избежать быстрых изменений и возможных ошибок.
В Autodesk решения принимаются медленно и взвешенно. Мы не нанимаем много людей, а потом массово их увольняем. История компании не знает массовых увольнений из-за неудачных приобретений.
Культура в компании важна для создания эффекта масштаба. Как лидер я бы не хотел видеть принципиально разные культуры в разных офисах компании. Люди должны говорить на одном языке, учиться друг у друга и принимать решения одинаково.
Amazon впечатляет масштабом, интегрируя различные бизнесы: ретейл, облачные вычисления, создание фильмов и сериалов, медицинские стартапы, электроавтомобили, Alexa, Amazon Prime. Все они говорят на одном языке и принимают решения одинаково.
Autodesk тоже интегрировал множество компаний, сохраняя свою культуру. Компания существует уже 40 лет и продолжает расти.
Одна из главных ошибок — пытаться копировать кого-то
Не нужно стремиться быть как Amazon, важно оставаться собой и следовать своей культуре. Это одна из главных ошибок — пытаться копировать кого-то. Можно заимствовать практики, но оставаться верным себе. Культура Autodesk сформировалась независимо от Amazon, и это рискованный путь — пытаться быть как кто-то.
Интересно, что предпринимательскую культуру внутри Amazon так никогда не называли. Вместо этого есть принцип ownership. Во-первых, каждый — лидер независимо от роли. Во-вторых, у всех есть чувство владения. Людям выдают часть зарплаты акциями, чтобы они были заинтересованы в успехе компании.
Часть этого принципа заключается в том, что если ты видишь проблему, то должен взять ее на себя и решить, а не перекладывать на других. Это стало почти нарицательным: команды на две пиццы (two-pizza teams), когда небольшие команды работают над новыми проектами параллельно с основной деятельностью. Такие эксперименты иногда приводят к запуску новых бизнесов, например голосового ассистента Alexa.
В Autodesk также поощряют инновации. Если у тебя есть идея бизнеса, можно сделать внутренний питч борду, включая CEO Эндрю Анагноста. Если идея нравится, они инвестируют в нее, предоставляя ресурсы и поддержку. Такие проекты могут быть закрыты, если что-то идет не так, но они остаются внутри компании. В лучшем случае ты возглавишь свой проект. Этот механизм позволяет людям реализовывать свои идеи, и иногда они становятся успешными.
Культура как союзник
Есть такая поговорка: доверие приходит пешком, а уезжает на лошади. Очень важно оставаться последовательным в культуре, не менять ее в зависимости от внешней среды. Ведь в процессе масштабирования, кризиса или застоя всегда будут изменения, которые ты не контролируешь. Ты можешь влиять на то, что говоришь, как говоришь, как выстраиваешь доверие и работаешь с ним. Важно быть честным внутри культуры. Если дал обещание, держи слово. Это звучит банально и просто, но это главное.
В Google был принцип don’t do evil — не делай зла. Базовые принципы, фундаментальные вещи, близкие человеку и сотруднику, важны. В Autodesk сейчас идет большой процесс трансформации культуры, и он начинается с доверия. Мы хотим быть доверенными партнерами для клиентов, коммерческих партнеров, внутренних сотрудников. Доверие — важная часть. В Amazon это было earn trust — заслуживай доверие. Это принцип, которому тяжело научить, ведь он буквально встроен в тебя. Вот и все.