BRIDGE № 4: «Как выстраивать мультикультурную организацию. Мифы и работающие инструменты от Артема Корсакова из Miro»

Гость нашего четвертого эфира — Артем Корсаков, директор по операциям с персоналом в Miro по регионам EMEA и APAC. Артем управлял международными командами с представителями шести стран и сотрудничал с людьми более чем 60 национальностей. На встрече он поделился своим опытом и конкретными инструментами, которые вы сможете использовать в работе.

Смотрите запись встречи и читайте саммари по ней ниже:

От стартапа до глобального бизнеса

Я head of operations в Miro, и моя зона ответственности охватывает Европу, Ближний Восток и Азиатско-Тихоокеанский регион. По сути, курирую все, что не касается Америки, с точки зрения HR operations. Моя карьера с Miro началась практически с самого старта компании, когда она еще была небольшим стартапом. Я видел, как Miro проходила через все этапы роста, превращаясь в глобальный бизнес с офисами по всему миру.

Сама Miro начала свой путь в 2012 году в Перми, а с 2017 года мы начали нашу глобальную экспансию. Сегодня у нас более 2 000 сотрудников, и компания продолжает расти, открывая новые хабы и расширяя присутствие в разных регионах. Я присоединился к компании на этапе, когда она уже начала расти, и этот путь от единиц до сотен сотрудников был полон вызовов и новых возможностей.

Культура компании: уроки Кремниевой долины

Когда Miro, тогда еще известная как Reltenboard, только начинала свой путь, наша культура строилась на лучших примерах компаний Кремниевой долины. Мы не изобретали велосипед, а изучали успешные практики, которые могли подойти для нашего бизнеса. С 2017 по 2019 год, в период глобальной экспансии, мы активно адаптировали и расширяли эти практики. Когда компания выросла с десяти человек, которые все говорили по-русски, до 100 человек, среди которых было только 20 русскоязычных, культура Miro значительно трансформировалась.

Сегодня Miro — это глобальная компания с международным коллективом, где русскоязычные сотрудники составляют чуть менее 20%, а примерно столько же сотрудников говорят на испанском. Основной язык общения в компании английский, но существуют анклавы, где в приватных обсуждениях может использоваться русский или испанский.

Сочетание стартаперской гибкости и корпоративных процессов

Сейчас Miro находится на стадии зрелого скейлапа. Наша культура сочетает черты стартапа — ориентацию на результат, достижение, быструю имплементацию и итерацию — и элементы более зрелой компании, ориентированной на качество взаимодействия, коллаборацию и этические моменты. Мы создаем такую среду, в которой сотрудники заботятся о компании, а компания — о своих сотрудниках и клиентах.

Культура Miro отличается акцентом на результат. Мы стремимся не просто выполнить задачу, но сделать это так, чтобы удовлетворить пользователей. В компании важна прямая связь между проделанной работой и полученным откликом, и этот цикл взаимодействия постоянно повторяется.

От культуры стартапа к глобальной культуре

Одна из ключевых особенностей нашей культуры — ориентация на скорость и качество выполнения задач. Это иногда приводит к смещению акцентов в сторону скорости выполнения, что может стать вызовом для поддержания баланса между быстротой и качеством.

В Miro мы развили уникальную культуру перфекционизма, особенно в контексте продакт-дизайна. Эта культура во многом определена фаундерами компании и ключевыми людьми, которые продолжают играть важную роль в развитии Miro.

Miro очень серьезно относится к культуре. Первые культурные сессии проводились еще в 2015–2016 годах, когда в компании было всего 28 человек. С тех пор культура меняется итеративно, адаптируясь каждые два года. На верхнем уровне находятся основные ценности компании, на втором уровне — поведенческие паттерны, которые определяют, какие культурные элементы мы ожидаем от сотрудников. Эти паттерны были представлены в виде примеров поведения, которые мы называем culture champion examples и culture buggy.

Культурное соответствие как ключевой элемент

Культурное соответствие — важная часть нашего процесса найма и работы с сотрудниками. В процессе найма мы проводим culture interview, где участвуют представители команды, а иногда и независимые интервьюеры из других команд. Это помогает определить, подходит ли кандидат по культуре. Мы прошли через разные этапы адаптации этого процесса. Например, в 2021–2022 годах контроль за культурным соответствием был снижен, но с 2023 года мы усилили этот контроль, переформулировав поведенческие паттерны.

Miro придерживается подхода, при котором высокие результаты важны, но не менее важен и способ их достижения. Мы разделяем performance на две части: что человек сделал и как он это сделал. Вторая часть касается исключительно поведенческих паттернов, и здесь может быть много критики, даже если результаты высоки.

Пример нежелательного поведения в Miro — токсичность, например излишняя драматизация или неспособность работать в команде. Одна из ключевых ценностей компании — коллаборативность, и мы стремимся избегать ситуаций, когда человек предпочитает действовать в одиночку, даже если это приводит к успешным результатам. Еще один важный аспект — умение понимать эмоции других людей и договариваться с ними, особенно в мультикультурной среде.

Переход от стартапа к зрелой компании

Компании, которые быстро растут, проходят через разные этапы. Вначале Miro сохраняла дух стартапа с высоким уровнем доверия и ответственности каждого сотрудника. Это продолжалось практически до 2022 года, когда гиперрост сменился более стабильным ростом. Тогда в компанию начали внедрять элементы корпоративной культуры, больше структурируя процессы и политику.

Мы старались делать этот переход постепенно, объясняя новым сотрудникам, что, несмотря на их опыт в крупных компаниях, Miro сохраняет высокий уровень доверия и гибкости, даже двигаясь к более стабильным и процессным методам работы.

Сохранение гибкости в условиях глобального роста

Сейчас Miro находится в интересном положении. С одной стороны, это большая компания с множеством процессов и команд. С другой стороны, отличия от крупных корпораций все еще значительны. Многие команды продолжают делать шаги, чтобы сохранить гибкость и высокий уровень доверия как внутри команд, так и между ними.

У Miro есть две основные «души», которые представляют собой две стороны одной медали. Во-первых, это сильное убеждение в миссии компании — «мы создаем условия, чтобы команды могли совершать прорывы и инновации». Эта миссия мотивирует сотрудников и лежит в основе всех ценностей и поведенческих паттернов компании.

Во-вторых, это убеждение в росте. Мы верим, что все — люди, команды, компании — постоянно растут. Эта идея роста, как личностного, так и командного, неотъемлемая часть культуры Miro.

Преодоление мультикультурных вызовов

Переход к мультикультурной среде был одним из самых сложных этапов развития компании. В начале, когда культура еще только формировалась, наиболее успешными в создании мультикультурных команд были так называемые лидеры-мосты — люди, которые понимали обе культуры и умели их соединять. Эти лидеры помогали создавать мультикультурные команды, которые становились основой нашего успеха.

Сейчас в Miro работает множество мультикультурных команд, и это стало нормой. Лидеры продолжают играть важную роль в адаптации культурных элементов разных сотрудников, но теперь они имеют большую свободу в адаптации этих элементов на своем уровне. Мы стараемся не сохранять команды, говорящие только на одном языке, и активно разделяем такие группы, чтобы они включали представителей из разных стран.

Адаптация и понимание

На собственном опыте я понял, что люди могут воспринимать одни и те же слова по-разному. Без попытки понять, как другие воспринимают твои слова, невозможно эффективно управлять. Это откровение особенно важно в мультикультурной среде, где проактивность и восприятие результата могут сильно различаться.

Например, в Азии проактивность воспринимается иначе, чем в России, Европе или США. Там четко очерченные границы и понимание задачи важнее, чем инициатива. Это был важный урок для меня, который помог мне лучше понять различные культурные подходы и адаптироваться к ним.

По мере роста компании и увеличения количества команд мы перешли от практики «груминга», которая помогала нам устанавливать приоритеты, к более стратегическому подходу. Мы начали больше внимания уделять разработке стратегий на уровне различных команд, таких как маркетинговая стратегия или стратегия по развитию сотрудников. Это помогло объединить команды и сфокусировать их на общих целях, несмотря на культурные различия.

Коротко советы от Артема для построения глобальной команды:

1. Понимание цели. Важно знать, зачем вам нужна глобальная команда и как мультикультурность поможет создавать более инновационные решения.
2. Учет локальных контекстов. Невозможно игнорировать местные особенности, особенно в глобальных компаниях.
3. Обучение на ошибках. Ошибки неизбежны, важно быстро их признавать, исправлять и двигаться дальше.

BRIDGE — проект от Invisible Force (экс «Культура Инноваций»), серия встреч с лидерами международного бизнеса. Среди гостей эксперты из Amazon, Miro, PwC и других компаний. Мы обсуждаем лидерство и команды, подходы и методологии, культуру и стратегию, а также все, что волнует лидеров на глобальных рынках.