BRIDGE № 7: «Роль HRD в международной команде: опыт Павла Комарова из Gilead Sciences»
Успех в международной среде зависит от способности договариваться и находить баланс в коммуникациях с командами из разных стран и регионов. Лучше всего с этим знакомы HR-директора в межкультурных компаниях. Одного из них мы пригласили стать гостем нового эфира BRIDGE.
Павел Комаров — HR-директор в Gilead Sciences, американской фармацевтической компании с 35-летней историей. Павел курирует работу с 100+ странами, включая регионы Ближнего Востока и Россию. Его задача — быть «дирижером» для амбициозной и культурно разнообразной команды и управлять процессами, не имея прямых подчиненных.
Как управлять персоналом в распределенных и культурно-неоднородных командах, как выстраивать отношения с топ-менеджментом и зачем учиться правильно конфликтовать — узнайте из BRIDGE № 7.
- Смотрите во ВКонтакте
- На YouTube.
Про главную цель работы с персоналом
Два бывших сотрудника, уходя из компании, назвали меня «HR с золотым сердцем». Горжусь этой характеристикой, и это стало важной частью моей роли в Gilead. Верю, что роль HR не только помогает строить успешные карьеры, но и сопровождает людей в трудных моментах, делая всё возможное, чтобы переходы были взаимоприемлемыми и поддерживающими.
Сегодня роль HR меняется. Она становится более распределенной, но центр экспертизы в HR должен сохраняться. HR должен быть тем, кто умеет использовать методологии и лучшие практики из других отраслей. Это не только вопрос о том, как создать культуру, но и о том, как управлять человеческим капиталом в контексте бизнес-стратегий.
Про адаптацию к локальному контексту
В моей работе я представляю интересы 100 стран, и основное взаимодействие у меня с ключевыми офисами — Лондон, Дубай, Москва и другие. В каждой географии свои приоритеты: в Саудовской Аравии мы открываем офис, в России сохраняем фокус на пациентах в условиях политических вызовов, в Азии разрабатываем новые бизнес-модели. Каждое бизнес-решение я стараюсь адаптировать под локальный контекст, сохраняя баланс между стратегиями компании и потребностями команд.
Про отношения в команде
Роль HR-директора для меня заключается не только в принятии кадровых решений, но и в построении доверительных отношений внутри команды. Это помогает мне взаимодействовать с коллегами, удерживая в фокусе ясность, прозрачность критериев и неподкупную объективность. Независимо от культурных различий и эмоциональных аспектов, я привержен единым стандартам оценки — так мы достигаем справедливости и уважения.
Для успешного HR-директора критически важно слушать людей, думать о будущем и уважать мнение коллег. Эти аспекты помогают создать динамичную и эффективную команду, способную преодолевать вызовы.
Про лидерство и адаптивность
Лидерство в глобальной среде требует адаптивности. Я не только администрирую процессы, но и выстраиваю связи между регионами, чтобы добиться согласованности действий без микроменеджмента. У меня нет прямых подчиненных, с этим связаны определенные сложности. Управление без формальных полномочий становится важным навыком: я взаимодействую с центрами компетенций, направляю HR-процессы и поддерживаю культуру сотрудничества и независимости. Здесь очень помогает навык влияния без полномочий.
Про баланс централизованного и локального управления
В рамках международных команд критически важен баланс между централизованным руководством и автономией локальных команд. Это требует, чтобы каждый в компании обладал финансовым мышлением и пониманием стратегических решений. Мы усиливаем команду, помогая развивать P&L-дисциплину, чтобы каждый филиал мог принимать решения, способные эффективно реагировать на вызовы.
Про прозрачность в коммуникациях
Я стремлюсь к прозрачности и честности, что важно для построения доверительных отношений с коллегами на разных уровнях иерархии. Чем выше я поднимаюсь по карьерной лестнице, тем больше сталкиваюсь с необходимостью сбалансировать прямоту и уважение. Прямолинейность может восприниматься по-разному в зависимости от культурного контекста, это важно учитывать.
Про открытость к критике
У меня есть возможность открыто обсуждать идеи и высказывать свое мнение без создания эмоционального напряжения. Критика идей (а не людей) помогает поддерживать здоровую атмосферу для дискуссий. Важно быть готовым к критике со стороны других и воспринимать её как возможность для роста. Умение быть гибким и открытым к критике — ценное качество при построении отношений с топ-менеджментом. При этом, на мой взгляд, совершенно нормально регулировать степень своей прямоты в зависимости от ситуации и уровня взаимодействия.
Про здоровые конфликты
На мой взгляд, правильные, здоровые конфликты стоит воспринимать как инструмент для движения вперед. Способность качественно конфликтовать — это навык, который развивает культуру открытости и взаимного уважения в команде. Я верю, что для успешного лидерства необходимо поддерживать уровень диалога, который способствует рефлексии и анализу решений.
Про ошибки
Один из моих недавних провалов — поддавшись эмпатии, я создал неоправданные ожидания у кандидата, при этом не учел визовые сложности и риски. К счастью, ситуация благополучно разрешилась, но этот опыт напомнил мне о важности предварительной подготовки и анализа всех деталей. Эффективное лидерство требует баланса между эмпатией и прямотой, а также способности анализировать и учиться на ошибках.
BRIDGE — проект Invisible Force (экс «Культура Инноваций»), серия встреч с лидерами международного бизнеса. Среди гостей — эксперты из Amazon, Miro, PwC и других компаний. На наших эфирах мы говорим о культуре, стратегии, межкультурных особенностях построения глобальных команд, технологиях и инновационном потенциале. В общем, обо всем, что по-настоящему волнует лидеров в наши дни.
