HR Monitor 2026 McKinsey: три вывода, которые не совпадают с интуицией HRD
McKinsey ежегодно проводит одно из крупнейших исследований рынка труда. HR Monitor 2026 построен на опросе 1300 HR-руководителей и 5500 сотрудников в десяти странах — Бельгии, Великобритании, Германии, Испании, Италии, Китае, Нидерландах, Польше, США и Франции. Данные собраны в январе 2026 года.
Большинство разборов отчёта пойдут по предсказуемому маршруту: ИИ меняет HR. Это верно, но это не то, ради чего стоит открывать McKinsey. Ценность подобного исследования не в общей рамке — она обычно совпадает с интуицией любого управленца. Ценность в частных выводах и данных, которые с этой интуицией не совпадают.
Разберем три таких вывода.
Первый вывод: технологическое лидерство страны и скорость внедрения ИИ в HR — разные процессы
Логика по умолчанию звучит так: более развитая экономика с сильным ИТ-сектором внедряет ИИ в управление людьми быстрее остальных. США по этой логике должны быть впереди, но данные показывают обратное.
Доля HR-процессов с операционным использованием ИИ:
- Китай — 43%;
- Великобритания — 39%;
- США — 37%;
- страны континентальной Европы — 23%.
Доля российских компаний, использующих ИИ в HR-процессах, варьируется от 39% до 57% в зависимости от формата применения.
Технологический престиж страны и зрелость конкретной управленческой функции внутри нее измеряются разными метриками. Наличие сильной ИТ-индустрии не гарантирует, что HR-функция компаний той же страны использует ИИ активнее, чем в других регионах.
Карта внедрения технологий в управлении людьми не совпадает с картой технологической репутации, поэтому ориентироваться на то, что происходит в условной «Кремниевой долине» — стратегически неверно.
Второй вывод: поколение Z принимает решения об увольнении так же, как все остальные
Устойчивый нарратив последних лет: молодое поколение мотивировано принципиально иначе. Для них деньги вторичны, смысл и ценностное совпадение с компанией первичны. Данные HR Monitor 2026 этот нарратив не подтверждают.
Топ-5 факторов удержания для всех поколений в 2026 году:
- вознаграждение (52%);
- баланс работы и жизни (46%);
- стабильность занятости (45%);
- гибкость (33%);
- отношения с коллегами (27%).
Вознаграждение — главный фактор удержания у всех поколений без исключения: поколение Z, миллениалов, поколения X, бэби-бумеров. Баланс работы и жизни и стабильность занятости идут следом также у всех групп. Совпадение по ценностям и понимание своего вклада, как факторы удержания не входят в Топ-5 и занимают 6 место практически у каждого поколения, включая зумеров.
Единственное расхождение между поколениями — в переговорной позиции. У сотрудников поколения Z часто меньше финансовых обязательств и выше готовность сменить работодателя при неудовлетворительных условиях, это и создает иллюзию иной мотивации. Мотивирует их то же самое, но они легче расстаются с работой.
Программа удержания молодых сотрудников, построенная вокруг миссии и смысла вместо конкурентного вознаграждения и стабильной занятости, решает проблему, которой не существует. Реальная проблема может остаться без внимания.
Третий вывод: доступность отпуска и его фактическое использование — не одно и то же
Мысль, что чем больше формально доступных дней отдыха, тем ниже уровень выгорания и абсентеизма (уклонение от выполнения обязанностей) — не верна. Данные отчёта показывают, что значение имеет не политика компании, а фактическое поведение сотрудника.
Например, в США официально доступно от 10 до 15 дней оплачиваемого отпуска в год — меньше, чем в большинстве европейских стран. Фактически используется примерно 12 дней, самый низкий показатель использования среди всех десяти стран исследования. Во Франции и Нидерландах доступно свыше 30 дней отпуска, и сотрудники используют его почти полностью.
В России оплачиваемый отпуск составляет 28 календарных дней. Фактически же, только 56% россиян используют все дни отпуска до конца года. У остальных остается примерно от 5 до 14 неиспользованных дней.
Страны с более высоким фактическим использованием отпуска стабильно показывают более низкий уровень абсентеизма. Неиспользованный отпуск не накапливается как резерв здоровья сотрудника, а трансформируется в потери рабочего времени через другие каналы, прежде всего через больничные.
Вывод от McKinsey: расширение отпускной политики — низкоэффективное решение, если управленческая культура одновременно транслирует сигнал, что отпуск означает недостаточную вовлеченность. Намного важнее, разрешает ли реальная управленческая практика этими днями пользоваться без психологического дискомфорта.
Три зоны, где стоит проверить разрыв между декларируемым и фактическим
Первое — не ориентироваться на страны с развитыми технологиями как на готовый ориентир зрелости. Российские компании нередко используют ИИ в HR-процессах на уровне, сопоставимом с показателями Великобритании или США, но это не говорит об автоматической зрелости управленческих практик вокруг этого инструмента. Технологическое внедрение и трансформация функции — разные процессы, и первое легко спутать со вторым.
Второе — пересмотреть логику удержания молодых сотрудников. Если программа рассчитана на «смысл и миссию» для Gen Z, а не на конкурентное вознаграждение и предсказуемость условий, она решает проблему, которой не существует, либо решает её частично. Это верно для любого рынка, включая российский, где конкуренция за молодых специалистов в отдельных отраслях остается высокой независимо от общей экономической и демографической конъюнктуры.
Третье — проверить реальную практику использования отпускной политики. Разрешает ли корпоративная культура сотруднику уйти в отпуск без ощущения, что это будет стоить ему репутации или карьерной траектории, легко ли заменить человека на время отдыха, не страдает ли его зона ответственности.
Управленческая задача остается той же, что и в глобальном контексте: закрывать разрыв между тем, что декларируется, и тем, что происходит на практике.
Автор статьи
