Как провести исследование корпоративной культуры

Корпоративная культура похожа на правила игры или свод понятий о том, как в компании принято действовать: как здесь относятся с ошибками, кто может спорить с руководителем, что считается нормой, а что нет, за что хвалят и за что увольняют и так далее.

Она есть в любой компании, даже если формально ей никто не занимается. Разница только в том, управляет ли компания этой системой осознанно или культура складывается стихийно.

Что такое корпоративная культура

Культура не сводится к ценностям, которые прописывают в текстах вакансий и разделах «О нас» на сайте. Это реальные правила поведения, которые люди усваивают и транслируют друг другу вербально и (большей частью) невербально. Если компания не формулирует эти правила сама, они формируются стихийно — через поведение первых сотрудников, реакции руководителей на вопросы, инициативы и ошибки, сложившиеся традиции и ритуалы.

Тезис «у нас нет корпоративной культуры» ошибочен — культура всегда есть, вопрос в том, работает ли она на цели бизнеса или является ли объектом управления.

Когда компании нужно исследование корпоративной культуры

Запрос на исследование редко формулируется как «нам нужна конкретная корпоративная культура». Чаще к этому приходят через накопление симптомов. 

Разрыв между решениями и их исполнением. Например, компания сформулировала стратегию, договорилась о приоритетах, но договоренности не выполняются. Причина часто не в стратегии, а в культуре, которая не поддерживает новые решения или противоречит целям.

Низкая вовлеченность. Сотрудники работают строго по регламенту, не проявляют инициативы, не предлагают улучшения. Открытые конфликты и скрытое сопротивление — тоже сигнал. Такое бывает, когда люди не чувствуют причастности к целям компании, не разделяют ее ценностей или не ощущают достаточной психологической безопасности в команде. 

Требования новой стратегии и бизнес-контекста. Например, когда компания переходит от стратегии поступательного роста к ставке на прорывные инновации, старая культура экономии может стать серьезным препятствием для смелых действий. В этом случае важно убедиться, что в культуре заложена и транслируется готовность компании рисковать и ошибаться без угрозы для сотрудника.

Изменение организационного контекста. Слияние, поглощение, смена акционера или инвестора почти всегда требуют работы с культурой. Компания меняет структуру, а вместе с ней сталкиваются команды с разной историей и разными правилами. Нельзя просто выбрать одну из них и объявить культурой всей компании. Верное решение — понять сильные и слабые стороны обеих систем и сконструировать новую.

Долгий онбординг. Если новичку понятны свои задачи и процессы, но неясны негласные правила поведения, адаптация затягивается, и человек долго не может почувствовать себя “на своем месте”. Это частый индикатор того, что культура не транслируется системно, а новичкам приходится угадывать и подстраиваться под правила интуитивно.

Отдельный случай — потребность формализовать культуру. Иногда в компании уже сложилась сильная культура, и задача не изменить ее, а описать и закрепить, чтобы она не размывалась со временем и системно транслировалась как новым сотрудникам в компании, так и внешним партнерам, подрядчикам и клиентам.

Четыре уровня корпоративной культуры

В нашем видении культура управляется и исследуется по четырем уровням.

1. Уровень видения и амбиций. Миссия компании, ответ на вопрос, зачем существует бизнес.
2. Уровень лидеров. Инструменты управления и синхронизации руководителей; ролевая модель, которую лидеры транслируют своим поведением.
3. Уровень ценностей и убеждений. То, во что люди верят, что считается нормой, корпоративные мифы и страхи.
4. Уровень практик. Конкретные инструменты, ритуалы и процессы, в которых предыдущие уровни проявляются на практике.

Все четыре уровня должны быть согласованы между собой. Разрыв между тем, что заявлено на уровне смыслов и ценностей, и тем, что происходит на уровне практик — источник противоречий в культуре и проблем в бизнесе. Например, декларация открытости бессмысленна, если на встречах не принято высказываться прямо, а финансовая отчетность закрыта от всех.

Методы исследования корпоративной культуры

Исследование строится на сочетании двух типов методов. Использование только одного типа систематически искажает результат.

Качественные методы

Работают с глубинной мотивацией, страхами и потребностями людей. Требуют эмпатии и прямого погружения в опыт сотрудника.

• Глубинные интервью — структурированный разговор о жизненном контексте человека, его мотивации и опыте в компании.
• Shadowing — исследователь в течение одного или нескольких дней находится рядом с сотрудником и фиксирует, как тот принимает решения и взаимодействует с коллегами, не вмешиваясь в процесс.
• Фокус-группы — групповое обсуждение, которое вскрывает совпадающие и расходящиеся точки зрения на принятые нормы.
• Полевые выезды — прямое наблюдение за условиями и средой, в которой работают люди.
• Анализ артефактов — изучение документов и материалов, с которыми сталкивается сотрудник: текст вакансии, оффер, курсы на обучающем портале, система постановки и отслеживания целей и другие. Каждый такой документ — носитель культуры.

Количественные методы

Чаще всего это опросы и анкетирование. Их задача проверить, насколько широко распространен фактор культуры, выявленный на этапе качественного метода, и насколько он значим для людей. Также регулярно повторяющиеся опросы помогают быстро получать сигналы о том, что в культуре что-то изменилось. 

Пример: качественное исследование показывает, что сотрудники редко пользуются формальными регламентами, решения в компании принимаются интуитивно и не документируются. Это характеристика текущей культуры. Тогда количественное исследование может показать, для какой части команды это наиболее актуально и как это воспринимается большинством: болезненно (хаос, мешающий работе) или как норма и даже ценность (свобода и аутентичность). Это будет влиять на последующие выводы исследования и решения относительно культуры.

Типичные ошибки в использовании методов исследования

Ошибка 1. Подмена качественного исследования опросом. Глубинное интервью — долгий и ресурсоемкий процесс, поэтому компании часто заменяют его анкетированием. Проблема в том, что люди редко рефлексируют собственные ценности напрямую. На прямой вопрос «какие у вас ценности» человек, как правило, дает социально желаемый ответ (заученный текст), а не реальный мотив поведения. Ценности и принципы поведения раскрываются через анализ жизненных ситуаций, которыми сотрудники могут поделиться в живом разговоре. Дополнительное ограничение опросов — люди редко верят в их полную анонимность, что снижает искренность ответов.

Ошибка 2. Работа только с качественными данными. Без количественной проверки исследователь рискует построить гипотезу, которая не применима ко всей компании — например, если 20 глубинных интервью показали одну и ту же проблему, но при масштабировании на всю организацию она оказывается несущественной.

Желательная последовательность исследования — сначала качественный этап формирует гипотезы, затем количественный этап их проверяет и уточняет. При этом допустимы случаи, когда качественное исследование строится на гипотезах из количественных опросов – при нужном качестве этих данных.

Как устроен процесс исследования

Наш подход к исследованию корпоративной культуры строится на базе методологии дизайн-мышления и всегда опирается на две точки: бизнес и человек.

Этап 0. Знакомство со стратегией. Погружение в запрос бизнеса, понимание стратегических приоритетов и стейкхолдеров.

Этап 1. Погружение в опыт. Глубокое исследование опыта сотрудников через качественные методы, без преждевременных выводов.

Этап 2. Синтез. Формулирование гипотез и первых версий ценностей, принципов, ключевых культурных факторов.

Этап 3. Тестирование. Полученные формулировки снова проверяются на людях — исследователи возвращаются к сотрудникам, чтобы отследить, где формулировки не совпадают с реальным опытом.

Этап 4. Финал. Доработка и перевод результатов на язык конкретных инструментов и практик.

Как интерпретировать данные исследования культуры

Интерпретация происходит последовательно, слой за слоем, в ходе чередования анализа и синтеза. Сначала данные кластеризуются — разрозненные сигналы культуры объединяются в смысловые группы, гипотезы о ценностях и нормах, выявляются противоречия и иерархия значимости: что важнее, что второстепенно, что усиливает друг друга, а что конфликтует.

Затем на основе этого анализа происходит синтез — например, если две ценности противоречат друг другу, исследователь ищет, что должно устранить этот конфликт: отказ от одного, объединение или новая формулировка, актуальная как для людей, так и для целей бизнеса.

На любом этапе может обнаружиться недостаточность данных для того, чтобы сделать вывод о сформированной культуре – в этом случае делается еще одна итерация сбора и анализа информации. Нелинейность процесса помогает исследователям не быть заложниками изначальных гипотез и гибко реагировать на возникающие сигналы.

Важный принцип — сохранение лексики респондентов. Формулировки людей не заменяются обобщенными терминами, потому что именно в конкретных словах и фразах отражается их реальный опыт и передается невидимое ДНК культуры. Это важно и методологически, и для того, чтобы сотрудники впоследствии узнавали себя в итоговых формулировках.

Что является результатом исследования корпоративной культуры

Результат каждого исследования определяется целью, поставленной в начале. Но в базовом виде это описание точки А (текущее состояние культуры), формулирование точки Б (культура, которая поможет компании реализовать ее цели), а также измерение дистанции между ними. Выводы раскладываются по уже названным четырем уровням культуры:

• насколько большое видение и миссия компании разделяется людьми;
• насколько система менеджмента и поведение лидеров транслируют заявленную культуру или противоречат ей;
• какие ценности реально разделяют сотрудники и совпадают ли они с заявленными компанией;
• с какими практиками люди сталкиваются каждый день и соответствуют ли эти практики декларациям.

Часто самое болезненное открытие происходит именно на уровне практик — например, компания заявляет ценность свободы, но сотрудники должны отчитываться за каждые пять минут рабочего времени.

Что спрашивают у сотрудников для исследования корпоративной культуры

Структура вопросов глубинного эмпатического интервью обычно содержит три блока.

О человеке. Жизненный контекст: как давно в компании, где работал раньше, чем занимается вне работы. Задача — понять, кто перед исследователем и создать доверительную атмосферы непринужденной беседы.

О мотивации и ценностях. Ради чего сотрудник приходит на работу каждый день. Продолжал бы человек заниматься тем же самым, если бы деньги не имели значения. Что должно измениться в компании, чтобы он ушел. Когда человек забывает о времени и наоборот, от чего опускаются руки.

О жизни в компании. Конкретные ситуации: лучший и худший день на работе, кого и как повышают в компании, кто является ролевой моделью, с кем коммуникации проходят легче, а с кем – тяжело. Прямой вопрос о ценностях задается редко — ценности выявляются через анализ реального опыта, а не через саморефлексию, которая часто искажена социальной желательностью.

В количественном исследовании вопросы формулируются на основе гипотез, полученных на качественном этапе. Например, если качественные интервью показывают гипотезу «новичкам не дают слова в первый год», количественный опрос измеряет, насколько часто сотрудники сталкиваются с этим сигналом и насколько сильно он влияет на их самочувствие в компании. Так измеряется одновременно распространенность сигнала и его значимость.

Качественный этап производит два ключевых артефакта.

Портреты персон — собирательные образы сотрудников, построенные не по социально-демографическим признакам, а по профилю личности: мотивации и потребностям.

Карта ключевых культурных факторов — то, что люди считают ценным в культуре компании, каких правил поведения придерживаются, что считают неприемлемым, какое поведение и невербальные сигналы наблюдают вокруг себя.

Часто задаваемые вопросы

Чем исследование культуры отличается от опроса вовлеченности?

Оба инструмента помогают понять, что мотивирует и демотивирует людей в компании, но измеряют разные вещи. Обычно опрос вовлеченности показывает, насколько сотрудники довольны рабочей средой: компенсацией и льготами, процессами и лидерством, признанием достижений и карьерными перспективами. Исследование корпоративной культуры показывает, насколько реальное поведение людей и опыт, который они проживают в компании, консистентны целям и стратегии бизнеса, а также соответствуют системе ценностей самих сотрудников. У компании может быть сильная культура при низкой вовлеченности в моменте — например, если зарплата оказалась ниже рыночной при в целом здоровых внутренних процессах и коммуникациях.

Как часто нужно исследовать корпоративную культуру?

Здесь стоит разделять два формата. Большое исследование с целью сформулировать или трансформировать культуру проводится по мере необходимости — когда компания фиксирует разрыв между декларациями и реальностью или проходит через стратегическую трансформацию. Второй формат — регулярная сверка текущей культуры с заявленными принципами через пульс-опросы и точечные интервью. Такую сверку целесообразно проводить раз в полгода или год — это позволяет отслеживать отклонения без больших ресурсных затрат.

Кто должен проводить исследование — внутренняя команда или внешний провайдер?

Небольшие регулярные замеры логично проводить силами самой компании — это быстрее и дешевле. Для большого исследования, особенно когда есть явные проблемы в культуре, предпочтительнее привлекать внешнего провайдера по трем причинам. Во-первых, у внешней стороны нет внутренней предвзятости и она видит картину более нейтрально. Во-вторых, сотрудники чаще дают честные ответы внешнему исследователю, чем внутреннему HR-специалисту, который у многих ассоциируется с процессом оценки. В-третьих, у внешнего провайдера накоплен портфель разных методологий и кейсов, что снижает риск типовых ошибок исследования. При этом включенность компании остается критичной — особенно на уровне первых лиц, поскольку итоговая культура должна быть в первую очередь принята ими.

Как связать исследование культуры со стратегией?

Есть два направления связи. Первое — культура диктует стратегию: например, если для компании фундаментальной ценностью является человек и человекоцентричность, то даже антикризисная стратегия будет строиться вокруг максимального сохранения команды, а не только финансовых показателей. Второе, более распространенное направление — стратегия определяет требования к культуре: если компания выбирает стратегию агрессивного захвата рынка, то культура должна поддерживать скорость принятия решений, толерантность к риску, фокус на возможности. Какое направление приоритетно, определяется индивидуально для каждой компании и ее владельцев и топ-менеджмента — исходя из того, что для них является более устойчивым основанием: ценности или рыночная логика.