«Хочу ли я оставаться в этой команде?» Вопрос, который стоит задать до стратегической сессии

К концу стратегической сессии команда обычно отвечает как минимум на три вопроса: куда идём, какие ресурсы для этого нужны и кто за что отвечает. Но ещё один вопрос часто остаётся вне повестки: каждый ли участник действительно готов продолжать путь в этой команде?

От ответа на него во многом зависит, дойдут ли принятые на сессии решения до исполнения.

На одной из наших стратегических сессий участник признался в финале, что пришёл с единственным внутренним вопросом: «Хочу ли я дальше быть с этими людьми или мне пора?» В статье мы разбираем, как лидеру заметить это сомнение у членов команды и что сделать до стратегической сессии, во время неё и после.

Вопрос номер ноль

«Хочу ли я дальше быть с этими людьми или мне пора?» Произнести этот вопрос вслух — высокий межличностный риск: человек ставит под сомнение собственную роль, отношения с командой и своё будущее в ней. Однако ответ на него определяет судьбу всех остальных решений: человек, который ещё не решил для себя, остаётся ли он в этом составе, может формально согласиться с планом, но не взять на себя долгосрочное обязательство по его исполнению.

Последствия будут видны не сразу, так как энергия после сессии может держаться какое-то время. Но спустя какое-то время инициативы затухают, и человек снова возвращается к этому вопросу и своим сомнениям. 

Что стоит за этим вопросом?

Этот вопрос касается того, какое место человек видит для себя в будущем команды.

Исследователи организационного поведения Джон Мейер и Натали Аллен описывают организационную приверженность через три компонента: желание остаться, необходимость остаться и чувство обязательства. Но сам факт, что человек остаётся в организации, ещё не означает одинаковой степени эмоциональной вовлечённости и готовности вкладываться в её будущее. 

В работе со стратегией это сомнение может проявляться четырьмя способами: 

• Сокращает горизонт. Стратегия рассчитана на несколько лет, а внутренний горизонт планирования человека, который не уверен в своём будущем в команде, сокращается. Он выбирает задачи, которые дадут результат в ближайшие месяцы, и откладывает те, что окупятся позже.
• Снижает готовность брать долгосрочные обязательства. Человек охотнее берёт задачи с коротким горизонтом и избегает инициатив, где результат и личная ответственность растянуты на несколько лет. 
• Порождает молчание. Гарвардский профессор Эми Эдмондсон определяет психологическую безопасность как общее убеждение команды, что в ней безопасно идти на межличностный риск. Сказать «я не уверен, что хочу остаться» — высокий межличностный риск. Поэтому участник может согласиться на сессии, но после неё действовать иначе.
• Искажает решение. Если часть людей не высказала сомнения, команда может прийти к внешне согласованному решению, которое не отражает реальной готовности участников его поддерживать.

Если вопрос задаёт себе лидер

Этот же вопрос может стоять и перед самим лидером. Если сомневается тот, кто задаёт горизонт всей стратегии, это тоже влияет на качество решений.

Проверить себя можно теми же тремя компонентами: 

1. Что вас удерживает? Желание, необходимость или долг? Ответ «необходимость» или «долг» сам по себе не означает, что нужно уходить, но готовность вкладываться в долгосрочную стратегию может быть ниже, чем требуется для её реализации.
2. Второй критерий — собственные решения. Посмотрите, какие инициативы вы откладываете и какие берёте на себя лично. Если вы выбираете задачи с результатом в ближайшие месяцы и обходите те, за которые придётся отвечать несколько лет, вы действуете по тем же четырём механизмам, что и сомневающийся участник команды.
3. Если ответ неочевиден, сначала обсудите его до сессии с человеком вне команды — советником, наставником или внешним фасилитатором. Выносить собственное сомнение на всю команду до того, как лидер сам его прояснил, может быть преждевременно. 

Решение остаться или уйти принадлежит вам. Если вопрос действительно стоит остро, лучше прояснить его до того, как брать на себя многолетние стратегические обязательства. 

Как распознать сомнение в команде

Распознать сомнение можно не только по прямому признанию, но и по состоянию команды и наблюдаемому поведению её участников. Здесь полезна модель Дрекслера-Сиббета.

Модель описывает семь этапов, через которые проходит рабочая группа: 

1. ориентация;
2. создание доверия;
3. прояснение целей;
4. принятие обязательств;
5. реализация;
6. высокая эффективность;
7. обновление. 

Команда движется по ним как мяч: если этап пройден не до конца, мяч возвращается к пропущенному этапу, пока команда его не завершит.

Вопрос «Хочу ли я оставаться в команде?» в логике модели особенно связан с двумя этапами. На первом этапе, ориентации, человек определяет, зачем он в этой группе. На седьмом, обновлении, вопрос звучит иначе: зачем продолжать вместе. Седьмой этап легко пропустить. Пока команда показывает результат, видимой причины возвращаться к смыслу совместной работы нет.

Когда команда пересматривает стратегию, она может одновременно затронуть этап обновления: заново ответить не только на вопрос «куда мы идём?», но и на вопрос «зачем мы продолжаем вместе?». Новая стратегическая цель иногда требует заново договориться о смысле совместной работы.

Если команда обновляет стратегию и не обновляет смыслы, она строит стратегию, опираясь на состав команды, который ещё не подтвердил готовность продолжать совместную работу. Поэтому вопрос «Хочу ли я дальше быть с этими людьми или мне пора?» — не личная слабость участника и не помеха стратегической повестке. Это сигнал, что команде важно заново ответить на вопрос, зачем продолжать вместе.

Незакрытые этапы дают узнаваемые признаки: дезориентация, неопределённость и страх, осторожность, недоверие, нежелание брать на себя риски и ответственность.

Мы собрали модель Дрекслера–Сиббета и чек-лист диагностики команды в один файл: «Семь этапов, которые решают судьбу стратегической сессии». 

Лидеру стоит заполнить чек-лист самостоятельно и передать его HRD и руководителям функций — для отдельного заполнения, чтобы позже сравнить ответы. Само расхождение в ответах — тоже результат диагностики: оно показывает, где лидер и руководители по-разному оценивают состояние команды. 

Что делать, если вы увидели признаки сомнения 

Итак, вы проверили состояние команды по нашему чек-листу и поняли, что есть незакрытые этапы, которые мешают двигаться дальше и продуктивно провести стратегическую сессию. Что делать дальше?

До сессии: поговорите с каждым отдельно

В индивидуальном разговоре не начинайте с прямого вопроса об уходе. Сначала обсудите, что сегодня помогает человеку хотеть оставаться в команде, что заставляет сомневаться и что должно измениться, чтобы он был готов брать на себя долгосрочные обязательства. 

Важно: если руководитель в таком разговоре защищается, спорит или обесценивает ответ, есть риск, что следующие разговоры с командой быстро станут формальными.

Если доверия пока недостаточно, первым шагом может стать короткий анонимный опрос. Затем важно показать команде, какие действия вы предпринимаете по итогам. Если компания не готова реагировать на услышанное, такой опрос лучше не запускать.

На сессии: создайте условия для честного разговора

Исследования Эми Эдмондсон показывают: психологическая безопасность растёт, когда лидер открыто приглашает разные мнения, задаёт вопросы и не наказывает за неудобные ответы. На стратегической сессии поддержать такие условия может внешний фасилитатор: он отвечает за процесс разговора, помогает дать место разным голосам и не является участником внутрикомандной иерархии.

Внешний фасилитатор может снизить межличностный риск: он не включён во внутреннюю иерархию и отвечает за процесс обсуждения, а не за содержание решения. Но безопасность возникает не из самого факта присутствия внешнего человека, а из того, как устроен разговор и как лидер реагирует на неудобные мнения. 

О роли внешнего фасилитатора и о подготовке к сессии мы писали в статье «Когда компании нужна стратегическая сессия и как её провести».

После сессии: не принимайте согласие за готовность

Команда может единодушно поддержать решение и при этом не быть готовой его выполнять. Люди подтверждают согласие с направлением, но само по себе оно ещё не показывает, как люди будут работать вместе после сессии. 

Готовность проверяйте по действиям: берут ли участники долгосрочные инициативы с личной ответственностью, говорят ли о рисках вслух, выполняют ли договорённости. Вернитесь к этим вопросам через пару недель недели, когда первоначальная энергия сессии спадёт, и пройдите чек-лист повторно. 

Скачайте чек-лист «Семь этапов, которые решают судьбу стратегической сессии» и проверьте, на каком этапе сейчас находится ваша команда.

Если готовите стратегическую или командную сессию и хотите обсудить, с чего стоит начать именно вашей команде, напишите нам: hello@invisibleforce.ru или @HELLO_INFORCE