Как из сильных лидеров собрать сильную команду: кейс ex-CEO Skillfactory
Сильная команда топ-менеджеров — это единая управленческая конструкция, которая либо выстраивается целенаправленно, либо не появляется вовсе, сколько бы «звёзд» не было в команде.
Мария Злыгостева, ex-CEO образовательной компании Skillfactory, три года выстраивала именно такую конструкцию. В 2022 году Skillfactory закрепила позицию одной из ведущих IT-школ в стране. Каждый месяц на платформе обучались около 75 тысяч студентов. Компания получила премии Рунета за вклад в дополнительное профессиональное образование и цифровую экономику, а в 2024 году вошла в состав холдинга Skillbox. Работа над сильной командой топов заняла период с августа 2022 по 2024 год и прошла через этапы активного роста бизнеса, финансовый кризис и смену структуры собственников.
У топов на старте были сильные компетенции, но не было связки, которая превращает группу директоров в команду. С запросом на решение этой внутренней проблемы Мария пришла к команде Invisible Force. Мы сопровождали компанию на протяжении всего процесса пересборки и изменений.
Работа заняла два года и шла в формате регулярной поддержки: индивидуальные консультации с CEO и командные сессии. Раз в три-четыре месяца команда Invisible Force проводила выездную сессию с топ-командой Skillfactory. Каждая сессия строилась вокруг отдельной темы: видение, конфликты, кризис, прозрачность.
Параллельно с трансформацией топ-команды Invisible Force запустила программу по продуктовой культуре. Программа поддерживала изменения, которые происходили на уровне управленческой команды.
Подробнее о том, как строился этот путь, рассказывает сама Мария Злыгостева, ex-CEO Skillfactory, а сейчас — ментор для CEO по росту прибыли компании через команду.
Кто строил команду и в каких условиях
До 2022 года Skillfactory управляли фаундеры. Решение передать управление CEO было принято заранее. Первые полгода на новой позиции я потратила на то, чтобы понять, чего от меня ждут акционеры, команда и я сама.
Условия на старте:
- все директора функций впервые занимали топовую позицию;
- компания работала полностью удалённо, офлайн-встречи проходили не регулярно;
- к лету 2022 году шёл двукратный рост относительно прошлого года;
- рынок образовательных технологий высококонкурентный, продукты у игроков похожи.
Диагностика по методологии Хогана показала: у большинства топов высокая власть. Каждый умел вести свою территорию к результату, отстаивать позицию, добиваться своего. Общего результата, за который отвечала бы вся команда, не было.
До работы с Invisible Force мы уже пробовали собраться своими силами. Двухдневная стратегическая сессия с другим подрядчиком не дала результата.
Зачем команде видение, если есть план по выручке
К лету 2022 года у Skillfactory были понятные бизнес-показатели и цели по росту. Этого оказалось недостаточно для мотивации команды в долгую: компания уже выросла в два раза год к году, и сам по себе рост перестал мотивировать и меня, и часть команды.
Я сформулировала запрос из двух частей: собрать управленческую команду из сильных лидеров и объединить их через общий смысл работы, который выходит за рамки выручки и доли рынка.
В командном коучинге видение и стратегия — разные инструменты. Видение отвечает на вопрос, какое будущее команда хочет создавать. А стратегия — как команда туда придёт. Без ответа на первый вопрос второй теряет опору: люди выполняют план, но не понимают, ради чего.
Для образовательного бизнеса, где продукт напрямую влияет на жизни людей, вопрос смысла имеет дополнительный вес. Часть сотрудников приходит в такую компанию именно за влиянием, а не только за зарплатой.
Как собиралось видение
Формирование видения было процессом с чёткой последовательностью шагов.
Подготовительный этап. Команда собрала контекст рынка: что делают конкуренты, куда они движутся. Это дало общую точку отсчёта для дальнейшего разговора.
Интервью всей командой. Каждый топ, включая финансового директора, который до этого никогда не общался с клиентами напрямую, провёл интервью с целевой аудиторией. Была задача собрать фактуру и дать каждому топу личное ощущение включённости в продукт.
Формула видения. Команда прошла путь от личной амбиции каждого участника к командной амбиции и затем к формулировке, которая ложится в продукт компании. Работа над словами заняла значительную часть сессии: команда могла спорить полдня из-за одного слова или формулировки. Это механизм совместного авторства. Если топ отстоял формулировку в споре, он несёт её дальше как свою, а не как спущенную сверху.
Роль модерации. Я сознательно не вела процесс сама, хотя как CEO могла бы. Управленец с гиперконтролем и сложностями с доверием, который одновременно модерирует и участвует в создании видения, давит процесс собственным весом мнения. Делегирование модерации внешнему специалисту — условие, при котором видение становится общим.
Что мешало команде стать командой
Прежде чем чинить командную динамику, нужно её увидеть.
Паттерн CEO. Моя особенность — высокая требовательность в сочетании со склонностью к спасательству. Я требовала от команды решений и ответственности, а затем, не дождавшись, забирала задачу себе. Цикл повторялся: команда не успевала взять ответственность, потому что я забирала её первой.
Паттерн команды. Конфликты между топами редко решались напрямую. Чаще они стекались ко мне, делая меня единственной точкой разрешения споров между HRD, директором по маркетингу и директором по продажам.
Индивидуальные реакции на стресс. Часть команды в напряжённых ситуациях становилась сверхуверенной и продвигала своё мнение любой ценой. Часть, наоборот, замыкалась, теряла способность высказать позицию, а затем переживала, что её не услышали. Управление такой разнородной динамикой требует от CEO точного знания, у кого что включается в стрессе, и времени, которое команда готова на это тратить.
Сессия по работе с конфликтами: как разобрали то, что копилось годами
Одним из важных этапов стала двухдневная выездная сессия по методологии ненасильственного общения Маршалла Розенберга.
Первый день команда прошла через серию игр и фасилитаций, которые вскрывали реальные паттерны коммуникации: в какой момент люди замолкают и закрываются в себе, кто уходит от прямого разговора, куда стекается недовольство.
Второй день — разбор методологии и, что важнее, фасилитированные разговоры между конкретными парами топ-менеджеров с реальным рабочим напряжением. Это были ситуации, которые люди месяцами не могли обсудить напрямую.
Ключевой принцип методологии: говорить о фактах и их влиянии на себя. Формулировка «мне сложно, когда происходит вот это» вместо взаимных обвинений работает иначе, чем спор о том, кто прав.
Во время одной из игр участник с самыми напряжёнными отношениями внутри команды оказался в уязвимой позиции и неожиданно для себя получил поддержку от всей команды. Это изменило его отношения с коллегами: он получил сигнал, что команда принимает его несмотря на разногласия.
Да, люди не стали разговаривать друг с другом языком методологии Розенберга в повседневной работе. Но принцип прямоты с заботой стал частью управленческой культуры компании.
Кризис: решения под давлением
Не каждый этап работы с командой топ-менеджеров связан с ростом. Один из самых тяжёлых периодов совпал с финансовой стагнацией: рынок перестал расти, показатели перестали попадать в план, компании впервые в её истории понадобились сокращения расходов.
Я столкнулась с внутренним конфликтом: с одной стороны, ждала от себя быстрых и точных решений, с другой — злилась, что команда ждёт этих решений именно от меня, вместо того чтобы принимать ответственность самостоятельно.
Инструменты, которые сделали процесс управляемым:
Расчёт цифр от прогноза. Финансовый директор считал общую цифру сокращения расходов, делил её по департаментам, и каждый руководитель встречался с ней, чтобы обсудить план по своей команде. Абстрактное требование «сократить расходы» превратилось в конкретную цифру, к которой нужно прийти.
У нас выстроился диалог: руководители и финансовый директор вместе искали, где сокращение возможно без потерь для работы, а где нет.
Таблица зон ответственности. Когда одна задача каскадировалась сразу на нескольких директоров, между ними возникал конфликт «кто отвечает за итоговое решение?». Команда прописала эти зоны явно, чтобы конфликт не приходилось разбирать через меня каждый раз заново.
Мобилизация людей через данные. Я показывала команде текущие цифры и прогноз, а не призывала «собраться и не унывать». Ясная картина в цифрах мобилизует людей быстрее, чем эмоциональный призыв: исторические данные, текущий тренд, сравнение с рынком.
Отдельная тема — конфликты между самими топами в момент кризиса. На этом этапе мне нужно было научить команду решать их между собой.
Прозрачность как управленческий инструмент
Один из самых сложных этапов — изменение структуры собственников бизнеса. В такие периоды у команды резко растёт тревожность: люди достраивают в голове чужие мотивы и планы, которых никто вслух не озвучивал.
Мне нужно было организовать честный разговор с каждым топом, чтобы понять, кто и на каких условиях остаётся, у кого какие личные планы и потребности.
Результатом стала таблица по каждому члену команды: готовность остаться, условия, срок предупреждения при уходе. Это дало ясность всей команде: люди перестали держать в голове фоновый вопрос, будет ли этот человек рядом через полгода, когда планировали какие-то совместные проекты и продумывали зоны ответственности.
Смена состава команды — нормальный процесс. Проблема не в самой смене, а в её неуправляемости. Когда у CEO есть карта того, кто и почему уходит, а кто и на каких условиях остаётся, процесс перестаёт быть источником подковёрных игр и слухов, и становится прозрачной частью работы.
Похожий принцип лёг в основу другой практики — институционализированной заботы о состоянии команды. На каждой топ-встрече двадцать минут уделялись тому, как себя чувствует каждый участник. Поначалу команда, преимущественно мужская, сопротивлялась формату как непродуктивному, звучал вопрос, почему мы не обсуждаем цифры. Практика осталась, потому что показала прямое влияние на результат.
Оба формата решали одну задачу разными способами. Таблица по условиям ухода снимала неопределённость на уровне фактов. Двадцать минут на состояние команды снимали её на уровне отношений. Вместе они формировали управленческую среду, в которой тревога получает канал для выхода до того, как превратится в решение уйти или в слух.
Что получилось за два года работы
Мы сформировали «большое видение» — конкретный документ, который команда создала на совместной стратегической сессии с Invisible Force. Сотрудники реально на него ссылались.
Смена состава команды стала управляемой. После сложного периода состав топ-команды обновился примерно наполовину — управляемо, без скрытных историй и без разрушения работы компании.
Люди росли кросс-функционально. В компании действовал принцип «чужих задач не бывает». Топ-менеджеров временно перемещали между функциями на несколько месяцев под конкретные проекты, для лучшего понимания как работают разные отделы и с какими сложностями сталкиваются. После внедрения такого инструмента командной работы, два бывших топ-менеджера Skillfactory стали CEO в других компаниях.
HRD стала партнером. HRD Skillfactory разбиралась в маркетинговых и продуктовых метриках лучше многих HR-директоров, ограниченных периметром своей функции. Она стала партнером бизнеса и помогала принимать решения. Это стало возможным благодаря постоянному погружению топ-команды в P&L и метрики друг друга. Компания успешно прошла через все сложности от роста до интеграции с другой компанией, довела до результата все свои зоны ответственности и стала работать как единый механизм.
Что это значит для тех, кто работает с командами
Два вывода:
- Состояние CEO — это управленческий инструмент. Команда считывает состояние первого лица быстрее, чем дело дойдет до официальных заявлений, и трактует его как сигнал о положении дел в компании.
- Важно фокусироваться не только на том, чтобы «выжить» на рынке, но и на том, какой потенциал мы хотим раскрыть. Это работает и в кризис, и в периоды роста.
Четыре вопроса, которые стоит задать себе:
- Как в моей компании решаются конфликты и какую роль играю в них я?
- На чьё мнение я опираюсь, принимая решения о будущем компании, и почему именно на него?
- Есть ли у команды общий ответ на вопрос, ради чего мы вместе, за пределами плана по выручке?
- Что я знаю о том, кто и на каких условиях готов остаться в команде через год?
Ответы на эти вопросы редко приятны, но они помогают определить, какое решение будет устойчивым, а какое развалится при первой проверке реальностью. Команда, которая знает, ради чего она вместе, переживает спад иначе, чем команда, которая держится только на плане по выручке. Это и есть работа с потенциалом — не после кризиса, а до него.
