Ольга Жданова: «Лидер — тоже человек. И это важно помнить»

Точка Банк – компания с холакратической структурой, где нет привычных должностей и иерархий.  Ольга Жданова, лидер команды «Обучение и развитие», отвечает за развитие софт-скиллс и проекты по развитию лидеров. Её подход — не только групповая, но и индивидуальная работа с руководителями: с их развитием, потенциалом, а ещё тревогами и триггерами. В арсенале — коучинг, диагностика личности, управленческие поединки и убеждение, что развитие начинается тогда, когда сотрудника наконец видят как человека, а не как функцию.

Мы поговорили с Ольгой о том, как устроена система, когда в центре стоит человек.

Три ингредиента: любопытство, созидание, тепло

Если собрать в три слова то, из чего состоит моя работа с лидерами, — это искреннее любопытство, создание нового и тепло. Это рабочий инструмент, который я обнаружила в процессе, а не придумала заранее.

Когда я начала параллельно сертифицироваться на коучинговый подход и на диагностику личности через аналог Hogan, я впервые стала касаться лидеров не только в групповых форматах, но и один на один. Лидер — достаточно одинокая позиция. Фокус почти всегда направлен вовне — на команду, на результат, на процессы. Вопрос «Как ты сам?» задают редко. А между тем у многих лидеров тревожность — фоновый шум. Мир снаружи меняется, компания меняется, и где-то в этом потоке теряется сам человек внутри роли.

Отсюда и родился этот коктейль из трёх ингредиентов: 

• искреннее любопытство к тому, как устроен конкретный человек;
• стремление создать что-то новое вместе с ним;
• и тепло, как позиция. 

Без этого индивидуальный подход превращается в диагностику ради диагностики.

«Лидер — такой же человек со своими страхами и переживаниями. Где-то этого личного, индивидуального подхода ему не хватает. И это не слабость — это нормальное состояние человека в сложной роли».

Моя целевая аудитория — лидеры

Банк Точка работает по принципам холакратии. Здесь нет привычной иерархии должностей — есть команды и роли. Лидер круга — это не классический менеджер. Примерно половину времени он управляет командой, половину — реализует реальные проекты внутри компании. Иногда пропорция другая, но суть та же: лидер одновременно и управленец, и исполнитель.

Я работаю именно с лидерами: погружение лидеров в культуру компании, оценка 360, перформанс-ревью, программы развития, формирование портрета лидера Точки — всё это проекты, которые я либо инициирую и веду, либо просто активный участник. 

Компании вкладывают огромные ресурсы в состояние сотрудников, но лидер при этом часто остаётся в слепом пятне. Предполагается, что он справляется, что он знает как и что делать, что ему не нужна поддержка — он сам должен её давать другим.

Когда лидеры видят, что они не одни

После оффлайн-программы для топ-менеджмента уровня CEО-1 и CEО-2, лидеры много говорили о том, что просто увидели друг друга лично. Что рядом такие же люди, со своими страхами и волнениями.

Оффлайн работает потому, что создаёт среду, где можно быть честным — в паре с коллегой, с таким же лидером, у которого те же вопросы. Это другое состояние и другой разговор.

Когда отрабатываешь сложный кейс в паре лидер с лидером — выходит что-то человеческое, взаимоподдерживающее, просто потому что рядом человек, который понимает, о чём речь.

«Фокус почти всегда — на команду. А как сам лидер? Про это вспоминают редко. Но маска сначала надевается на себя».

360 без баллов вежливости

Стандартная проблема оценки 360 известна каждому, кто с ней работал: баллы вежливости. Все ставят 7, 8, 9, 10. Все оказываются в одной кучке. По таким данным сложно понять распределение в команде. 

Вместе с командой — продюсером опыта сотрудников Точки Ксенией Иконниковой и лидером внутренней среды (HRD) Элей Фарвазовой — мы задумались: как сделать оценку ближе к реальности, не усложняя процесс.

Решение оказалось необычным. К стандартным баллам мы добавили проективные вопросы: «Если бы понадобился второй пилот для сложного стратегического проекта — кого бы ты выбрал из команды?» Или: «Если бы команда выросла и разделилась — кого бы ты видел лидером новой подкоманды?»

Таких вопросов восемь — по числу компетенций. Каждый участник выбирает от 0 до 3 человек. 

В итоге вся «кучка одинаковых оценок» автоматически растягивается по шкале результативности и потенциала. Кого выбирают чаще — остаётся на месте в матрице. Кого не выбирают — смещается. Лидер получает живую картину: кого команда уже видит потенциальным лидером, с кем готова идти в сложное.

Немного о результатах оценки 360 за предыдущий год:

• Большая часть сотрудников, которые заполняют опрос 360, добавляют комментарии по сильным сторонам коллег, и только треть оставляет комментарии по зонам роста. 64% из всех сотрудников оставляют этот блок пустым. Получается, у людей больше готовности говорить о плюсах и сложнее сформулировать зоны развития других.
• ИИ проанализировал ответы про плюсы и зоны роста. В обоих случаях в ТОП-3 попали: экспертность, ответственность, коммуникации и взаимодействие. Максимальная важность в ожиданиях от коллег — в софт-скиллах и поддержке. Человеку нужен человек.

На рынке, кстати, мы не нашли аналогичного подхода.

«Мы не создавали инструмент, чтобы кого-то уволить или назначить. Мы создавали инструмент, чтобы лидер мог посмотреть на свою команду честно — и увидеть то, что не видно в цифрах».

L2L: менторинг лидер для лидера

Идею названия мы взяли у Google. У них есть G2G — Googler to Googler: сотрудники развивают друг друга, минуя формальные программы. Мы сделали L2L — Leader to Leader.

Ключевое решение — убрать привычное ограничение по командам, например, чтобы лидер рекрутинга работал с лидером службы безопасности. Настолько разные контексты, что это само по себе ценность: свежий взгляд, другая оптика, неожиданные вопросы.

Что происходит, когда лидеры из разных направлений начинают разговаривать, сложно воспроизвести программно. Они обнаруживают, что их вопросы похожи, несмотря на абсолютно разный контекст. Что рядом есть человек, который может дать совет, обратную связь по решению, просто поддержать. 

Первая волна была запущена именно для лидеров. Сейчас программа уже охватывает три аудитории: лидеры, IT-специалисты и продуктовые команды. Большая часть компании пока не охвачена, но это уже следующий шаг.

Управленческие поединки, которые стали культурой

В компании, где работает много сильных экспертов со своим мнением и высоким уровнем самостоятельности, умение договариваться становится отдельным навыком. И этот навык нужно развивать целенаправленно.

Формат управленческих поединков я взяла из Coca-Cola HBC . В его основе лежит методология Владимира Тарасова. Берётся непростая рабочая ситуация — например: «Если не поднимете зарплату, я уйду». Участники разыгрывают её, а затем меняются ролями и проходят тот же сценарий уже с позиции другой стороны.

Ценность такого подхода в возможности увидеть ситуацию глазами оппонента. Особенно когда его аргументы сначала кажутся тебе совершенно неубедительными.

Сначала мы использовали сокращённую версию поединков в программах развития. Со временем кейс-баттлы вышли за рамки обучения и начали жить собственной жизнью. Вокруг формата собралась команда энтузиастов из самых разных функций: бухгалтерии, IT, юридического блока, продаж, сервиса. Очень разная по составу команда, которую объединяет одно — интерес к этому инструменту и вера в его пользу.

Раз в год мы проводим большое мероприятие для всей Точки: сначала обучение, затем поединки и финал с определением лучших участников. А между этими событиями существует активное сообщество, которое продолжает тренироваться и проводить встречи самостоятельно.

Пожалуй, это лучший показатель того, что инструмент действительно прижился: он стал частью культуры без каких-либо обязательных требований сверху.

«Мы научились быть эмпатичными и приятными. Но не научились там, где надо, входить в конфликт, чтобы его разрешить. А без этого напряжение не уходит — оно накапливается».

Метрики: от вовлечённости до ИИ-анализа токсичности

Первый и, пожалуй, самый неочевидный индикатор состояния культуры — занимаются ли сотрудники своим развитием вообще. В выгорании, в перегрузе, когда уже принято решение уходить или когда нет понимания, куда двигаться — в развитие идут значительно реже. Если активность в программах падает, мы предполагаем, что ситуация изменилась еще до того, как это появится в опросах eNPS.

В eNPS мы смотрим на несколько срезов: отношения в команде, с лидером, кросс-командное взаимодействие, ощущение загрузки, ассоциации с компанией. Параллельно анализируем открытые комментарии через внутреннюю GPT-модель Точки.

Сейчас у нас ещё один интересный эксперимент: анализ открытых ответов в оценке 360 на понимание атмосферы в командах — насколько открытые внутренние коммуникации, есть ли сложности, токсичность, болезненные темы. Работаем с ИИ, без имён и персональных данных. Это стартовая точка для будущей программы «Переговорка». Прежде чем учить людей договариваться — нужно понять, каков реальный фон прямо сейчас и ИИ ускоряет эту задачу.

Менторинговый тиндер: идея, которая ждёт своего часа

Если бы у меня не было ограничений по бюджету эксперимента — я бы сделала менторинг умным и полностью диджитальным.

Я представляю это как приложение внутри компании, где ты заполняешь анкету: по хардам, по софтам, по интересам — включая нерабочие. Система предлагает мэтчи. Ты выбираешь, с кем хочешь работать — или просто общаться.

Потому что менторинг — это и развитие компетенций и способ найти собеседника или друга, которого можно назвать «подгон с работы». В исследованиях вовлечённости наличие такого человека прямо коррелирует с тем, как надолго остаётся сотрудник в компании. 

«Хочется сделать так, чтобы человек мог найти не только ментора по компетенциям, но и того, с кем просто по-человечески интересно и комфортно».

Сила – в нежности

Если вспомнить вопрос из одного очень известного фильма: «В чём сила, брат?», я бы ответила: сила — в нежности.

В корпоративном контексте это звучит непривычно. Но именно сейчас, когда вокруг многое разрушается и мало что остаётся стабильным, даже небольшое созидание — поддержка другого человека, искренний интерес к нему — становится чем-то весомым.

Если работаешь с лидерами — смотри на человека, а не на роль. Приходи не с готовым набором инструментов, которые нужно «применить», а с искренним интересом к тому, что происходит именно с этим человеком прямо сейчас. Вникни в его сложности. Предложи подержку, обсуди варианты решения.

Лидер — такой же человек, и это важно помнить первым, до всего остального.