«Собиратель контекста»: Оксана Фетисова о том, как HR превращает хаос в ясность

Оксана Фетисова — новый Game Changer Invisible Force. Она занимает позицию заместителя вице-президента по персоналу и образовательным проектам VK. Её зона ответственности — развитие людей, команд и создание среды, в которой хочется расти.

Кроме того, Оксана занимается стратегией корпоративного обучения: от hard-навыков для IT и продуктовых команд до лидерских программ и развития VK-skills, работает с культурой оценки и роста, коммуникациями, которые помогают бизнесу достигать результатов, а сотрудникам — быть в контексте. А ещё в ее руках — развитие IT-бренда VK как технологического работодателя и сильного голоса в инженерном сообществе.

Оксана видит ценность в том, чтобы ломать привычные HR-ритуалы и превращать их в новые правила: обучение в потоке вместо таск-менеджмента, целевые программы вместо формальных тренингов, стратегический внутриком вместо инфошума. Подробнее о своих суперсилах, экспериментах и мемах с Каневским — в нашем материале.

Структура и творчество могут дружить

— Я — Собиратель контекста: исследую, наблюдаю и стараюсь мыслить системно. Мне нравится превращать хаос в ясность, сохраняя креативную энергию команды. Структура и творчество могут дружить — это точно.

Например, результатом такого подхода стало смещение акцентов во внутрикоме VK — мы поняли, что внутреннее коммуникационное пространство сильно зашумлено информацией про бытовую жизнь сотрудников (обмен мерчом, личными вопросами — «ищу компанию для поездки», подтверждение фановых скиллов и т.п.). Поэтому мы начали системно рассказывать о стратегических приоритетах, перестраиваем  интерфейсы корпоративного Интранета, объясняем технологические и продуктовые изменения с приоритетной выдачи именно таких постов — и делаем это понятно, многоканально, для разных аудиторий.

Как итог мы увидели, что команды команды стали активнее задавать вопросы и поддерживать изменения. Скепсис к продуктам соседнего юнита стал уходить и переформатироваться в прямой фидбэк и поддержку в их улучшении.

Эксперименты, которые меняют культуру

— Мы перезапустили обучение для продактов: вместо привычного фокуса на харды собрали программу «Дельта» про психологию пользователя, коммуникационные стратегии и классику управления изменениями.

Я всё больше убеждаюсь, что главные сложности этой роли сфокусированы не вокруг прикладных задач, а вокруг способности мыслить на уровне всей компании, лучше понимать социальные изменения общества в целом и уметь управлять коммуникациями в сложных системах. Программа стала интеллектуальной растяжкой для миддлов и зеркалом для синьоров. Я вижу, как после программы люди начали мыслить системно, глубже понимать, где их реальная зона влияния.

Команда обучения и развития VK разработала курсы для сотрудников по инклюзии сервисов, которые помогают делать продукты компании доступнее для максимального количества пользователей.

Теперь база знаний открыта и внешнему сообществу — материалы будут полезны разработчикам, продактам, дизайнерам, исследователям, тестировщикам и всем, кто заинтересован в развитии практик доступности в цифровых продуктах.

Для меня это не просто образовательный продукт, а шаг к тому, чтобы цифровая среда стала по-настоящему открытой для всех.

Важно уметь смело отказываться от привычного. Мы, например, отказались от открытых тренингов, поскольку они слишком часто не попадали в нужды бизнеса и перешли к целевым групповым программам, встроенным в реальные задачи команд. Это дало кратный рост релевантности, вовлечённости и реального применения знаний. Субметрика обучения показала самый высокий прирост в регулярном опросе вовлеченности. В итоге — повышение качества решений и снижение затрат на обучение.

Новая норма: обучение в потоке

— Поддержка флоу индивидуального обучения вместо таск-менеджмента стала новой нормой. Мы перестроили планирование обучения по итогам ревью, и это дало фокус, осознанность и рост охвата. А ещё — ощутимый экономический эффект, за счёт централизации и точности синхронизации потребностей компании и конкретных команд.

Сегодня я вижу, как HR сталкивается с тремя трендами:

— ультраожидания от HR как сервиса: внутренний клиент — как внешний, только требовательнее, поэтому важно проектировать весь путь человека при запуске проектов и продуктов команды (от регистрации до работы с артефактами);

— шум и перегруз информацией, которые рушат фокус и продуктивность;

— разные языки поколений: зумеры и миллениалы в одних процессах. Мы учимся быть двуязычными и толерантными к другому опыту и паттернам.

Чтобы справляться с новыми вызовами, мы с командой ищем новое в других профессиональных сегментах — в маркетинге, медиа, коммуникациях, тренд-отчетах. Думаю, что новое редко живёт в своей профессии. 

Мне особенно нравится искать решения неочевидным способом: например, для последнего вызова, связанного с разными поколениями, мы использовали мем с Леонидом Каневским — универсальный и понятный как зумерам, таки миллениалам. Через него подошли к обучению правилам информационной безопасности, и не прогадали.

Поддержка и инвестиции

—  В моменты сомнений моим «HR для HR» становится мой HRBP. Парадоксально, но сильные HR тоже нуждаются в заземлении, особенно когда речь идёт о сложных кросс-командах и быстрых развилках. 

В разное время мы с HRBP обсуждали вопросы по пересборке команды и удержании талантливых людей, проживали вместе сложные кросс-коммуникации, помогал даже просто человеческий разговор в формате «с тобой всё ок». Я учусь не тащить сложности в одиночку — и советую другим: не бойтесь приходить за помощью. Это не признак слабости, а мудрость, которая помогает сохранять фокус и эффективность.

Ошибки, уроки и инструменты

— Моя ошибка в начале пути — думать, что внешний подрядчик сделает всё за тебя. Нет. Без твоего брифа, погружения и участия даже лучший эксперт не вытащит проект. Я уверена, что это всегда партнёрство — и включённость — обеих сторон обязательна.

— С безлимитным бюджетом я создала бы масштабную экосистему развития для тимлидов. Не курс, а системное сопровождение: от менторства и коучинга до командных диагностик и лидерского трекинга. Через год изменилась бы управленческая культура — и это заметили бы все, от джунов до C-уровня. Но даже в реальных условиях и естественных для любого бизнеса ограничениях мы уже движемся в этом направлении: строим систему развития руководителей всех уровней — от тимлидов до топов — с опорой на единые требования к роли лидера.

— Один из наиболее полезных для меня инструментов сегодня — LLM. Но важно не только иметь его под рукой, а уметь правильно формулировать запрос, валидировать результат и связывать с опытом. Без этого — просто модный шум.

И если говорить про правила, которые стоит сломать всей индустрии, то первое из них — установка, что HR — это лишь операционная функция, задача которой работать с входящими запросами. Это мышление нужно менять. HR — это стратегический партнёр, который мыслит как CEO: держит в фокусе не только бизнес-стратегию, но и внешний контекст, который влияет на решения. Нам важно брать себе голос и экспертизу — иначе нас просто не услышат.