Павел Комаров: «Я бы убрал HR со сцены»

Наш новый HR-Game Changer — Павел Комаров. В Gilead Sciences — американской биофармацевтической компании, он руководит HR-направлением в офисах в России, Турции и на Ближнем Востоке. Свою роль он видит не в принятии решений за бизнес, а в создании условий, где команды и сотрудники реализуют заложенный в них потенциал. В работе с тремя разными культурами делает ставку на человеческое общение, честную обратную связь и развитие внутри роли. 

Мы поговорили с Павлом о том, как выглядит HR, который строит системы, а не устраивает шоу.

Моя сила — делать успешными других

Я человек, который видит свою силу в том, что делает успешными других людей и команды. По-английски это называется servant leadership — лидерство через Служение (с большой буквы). Я  убеждён, что каждый человек талантлив. Моя задача — правильно этот талант увидеть, развить и употребить на благо общего дела.

Этот же подход работает и в обратную сторону — когда приходится расставаться с человеком. Я исхожу из того, что талант у человека никуда не девается. Просто то, чем он владеет, на данный момент будет скорее востребовано вовне, чем внутри компании.

«Человек может блистать — просто не в этой компании»

Люди могут годами оставаться внутри организации, чувствуя, что их не ценят и не продвигают. Они не уходят, потому что найти работу сложно. Но ситуация, когда вокруг тебя всё двигается, а ты нет, — эмоционально выматывает.

Когда приходит время непростых решений, мы согласовываем процесс расставания чтобы это было максимально уважительно по отношению к сотруднику. И насколько возможно, я использую свою сеть контактов, чтобы помочь человеку дальше найти своё место. У меня нет волшебной палочки, но то, что могу — делаю.

Даже после того, как отношения между работодателем и сотрудником заканчиваются, я часто стараюсь оставаться на связи. И это не формальный alumni-клуб. Скорее, это про сохранение человеческих отношений и эмоциональной поддержки, особенно на этапе поиска нового места работы. 

Я создаю условия, а не принимаю решения

Я создаю условия, чтобы команда реализовала свой потенциал. В 99% случаев решение принимает бизнес. Моя роль — советник.

Один из примеров: я убеждаю генерального менеджера дать шанс сотруднику, хотя тот, возможно, ещё не полностью готов к повышению. Но когда упор идёт на развитие людей внутри, организация чувствует это сразу. Лояльность поднимается. Люди видят, что компания готова доверять и инвестировать в своих. 

Был случай, когда через несколько непростых решений — кого-то мы отпустили, кого-то назначили изнутри — лидерская команда начала получать удовольствие от работы друг с другом. Ушёл элемент внутренней конкурентности и напряженности. Исчезла логика «здесь моё королевство, а здесь твоё». Люди начали думать: как я могу помочь коллеге. Они спорят открыто — но без создания негативного эмоционального багажа. И без ложной гармонии, когда все боятся конфликта и замалчивают проблемы.

«У меня есть свои амбиции. Но они реализуются не через роль серого кардинала, а через то, что люди вокруг меня растут. При том, что это на 90% их собственная работа. Вот те 10%, которые делаю я, — они бывают важны»

Время супергероев позади

Я активно слежу за тем, куда движется HR глобально. Как эволюционирует операционная модель, какие идут споры о роли HR в будущем. Я создал себе AI-агента, который отслеживает все ключевые публикации по теме: как меняется HR-модель, какие навыки понадобятся, куда мы движемся.

Вот что я вижу: когда наступает время экономии ресурсов, HR начинают модифицировать первым. Сокращают, перестраивают, дают понять, что функцию по-прежнему не всегда воспринимают как стратегического партнёра. И это глобальная проблема. 

Постоянный вызов HR в том, что нам трудно провести прямую параллель между HR-активностью и бизнес-результатом. Я могу сказать, что благодаря, в том числе, моим усилиям была построена высокоэффективная лидерская команда. Приводит ли это к дополнительным бизнес-результатам? Мне кажется, да. Но насколько это соотносится в компании именно с работой HR — вопрос нашего позиционирования, нашей «продажи» внутри компании.

«Может, всё произошло бы и без меня. Но, наверное, благодаря тому, что я понимаю динамику команды, вижу потенциал, имею репутацию стратегического HR — мы пришли к результату быстрее»

Эксперименты: обмен ролями и социальный капитал

Мы постоянно экспериментируем, но всегда вместе с бизнес-лидерами. Один из последних примеров — обмен ролями на Ближнем Востоке. Маркетолог и сейлс-менеджер, которые хотели расти на более высокие лидерские уровни, поменялись ролями.

Я настоял, чтобы это был не формальный трехмесячный проект «для галочки», а полноценный год. Маркетолог в роли сейлс-менеджера ставит задачи команде, проводит полевой коучинг, принимает сложные решения по зарплатам и бонусам. Сейлс-менеджер в сентябре будет представлять маркетинговую стратегию — и все увидят уровень его стратегического мышления и инновационности. Это одновременно и развитие, и жёсткий ассессмент.

Другой эксперимент — ещё из опыта на прошлом рабочем месте. Организационно-сетевой анализ: выявление неформальных лидеров через понятие социального капитала. Людям в команде задаётся два вопроса: к кому вы идёте за профессиональной помощью и к кому — когда эмоционально тяжело. Так мы видим менеджера с нулевым социальным капиталом, к которому не идут ни за советом, ни за поддержкой. Или руководителя ‘по праву’. А еще видим тихих неформальных лидеров — не самых голосистых, но тех, к кому тянутся.

С этими людьми можно работать в нескольких направлениях. Если компании предстоят тяжёлые изменения, они могут быть лучшими союзниками лидеров — потому что и на собраниях,  и за кофе именно на них смотрят остальные. Если у них есть лидерские задатки — их имеет смысл растить на менеджерские роли.

Работа с CEO: сначала — их повестка

Тем, кто начинает работать с CEO и первыми лицами, я бы сказал одно: потратьте время на то, чтобы понять, о чём у них болит голова.

Не приходите со своими HR-идеями, стараясь впечатлить своей экспертизой. Придите с пользой, с решением их проблемы. Если человек видит ценность во взаимодействии с тобой — это закладывает фундамент доверия.

За 6 лет в Gilead я работал с  четырьмя Генеральными Менеджерами. С каждым работа начиналась одинаково: я приходил, чтобы помочь им реализовать их повестку. Не свою.

«Прежде чем давить, крушить, ломать и всех построить — сначала принесите пользу»

130 стран, три культуры, один принцип

Я — продукт российского образования и культуры. Полного совпадения с ближневосточной культурой у меня нет, и притирка была. Но когда уходишь от культурных паттернов — «я русский, а ты алжирец» — и выходишь на уровень человеческого общения, работать становится проще.

Я не очень конвенциональный HR: начинал в продажах, по образованию математик. Общение на бизнес-языке мне даётся, наверное, легче, чем многим коллегам по цеху. Я чуть меньше времени трачу на small talk и быстрее перехожу к делу. Это тоже потребовало адаптации — для обеих сторон.

Людям понадобился год, чтобы понять: если я говорю «нет» — это не потому, что ты плохой. Я и другому скажу «нет». За этим стоят принципы, и они одинаковы для всех. Доверие родилось из того, что люди убедились: я последователен.

Ко мне приходят за честной обратной связью. И честная обратная связь — это далеко не всегда критика, она может быть про сильные стороны. Люди идут ко мне, потому что не ожидают удара по голове. Скорее — совместное размышление, куда двигаться. И такая психологическая безопасность в отношениях с HR дорогого стоит.

При этом работа с разными географиями — это всегда тонкая настройка. У россиян очень силён комплекс самозванца. Моя задача — немного убрать его и показать: ребята, у вас хватает и мозгов, и системности, и драйва, чтобы работать на международном уровне. Ошибки будут, но скорее коммуникационного плана, а это поправимо.

На Ближнем Востоке же обратная история. Это почти всегда про индивидуальный успех, что влечет за собой определенные паттерны убеждения и поведения. Кто-то  уверен, что он незаменим и уже готов к роли генерального менеджера. Моя задача в этой географии — прокачать уровень саморефлексии у лидеров и привнести элемент помощи друг другу, сместить фокус с внутренней конкуренции на организационный успех. Но это непросто. Подход всегда кастомизирован под культурный код конкретной географии.

Проекты, изменившие порядок вещей

Турция. Назначение абсолютно неожиданного кандидата на роль генерального менеджера. Человек не из региона, никогда не работал с нашим кластер-хедом. Она из Индии, всю карьеру провела в Азии, в Сингапуре. Для неё Турция — совершенно новая территория. Решение принимал не я, но я рассказал историю этого человека так, что бизнес увидел потенциал. Она инициировала вещи, которые всколыхнули привычный порядок. Турция всегда была монокультурной на уровне лидерской команды, так что это был свежий порыв для всех.

Россия. Высокоэффективная лидерская команда. Люди выросли изнутри и активно вкладываются в успех друг друга. Медики помогают коммерческому директору бизнес-юнита. Коммерческий директор помогает команде, которая выводит продукт на рынок. Юристы думают про всех. Ни подводных камней, ни скрытых повесток. На это ушло три года и потребовало непростых кадровых замен. Но сейчас с российской командой наслаждаются работой все — включая иностранных коллег.

«Россия проходит сложнейший период. Мы — американская компания в России, которая сталкивается с огромным количеством проблем. Но именно командная работа лидеров позволяет с этим справляться»

От тренингов — к развитию в роли

Я убрал из HR-повестки менталитет «организуйте нам тренинг». От формата: «давайте всем дадим тренинг по ситуационному лидерству», мы перешли к формату, когда менеджер вместе с сотрудником продумывают индивидуальный план его развития. 

Это проекты, стажировки, дополнительные обязанности, «кросс-опыление» между функциями. Мы уходим от тренингов к системному созданию возможностей. Я повторяю это последовательно, раз за разом. Укоренилось ли это настолько, что не будет отката, если я уйду? Не знаю. Но пока я здесь — я возвращаю людей к вопросу о том, что действительно работает.

Если бы меня спросили, какой HR-ритуал я бы отменил повсюду, — это большие тренинг-планы на год для всей организации. Десять тренингов, десять провайдеров, по сто человек на каждом. Все удовлетворены. Выхлоп будет? Нет.

Развитие становится персонализированным и привязанным к роли и к компетенции. Это направление, в котором движется весь рынок. И давление бюджета только ускоряет этот сдвиг.

Экспорт и импорт талантов

Если представить ситуацию, где я никак не ограничен бюджетом или другими рамками, то я бы сделал три вещи. 

Первое — отправил бы ключевых людей на серьёзные стажировки за рубеж. В США, в Европу, чтобы они столкнулись с реальностью и пересмотрели свои планы развития.

Второе — привез бы людей из глобальных функций сюда, чтобы они поработали в наших условиях. Чтобы поняли: мир не ограничивается странами G7. И когда вернутся, могли продавать идеи, не навязывая.

Третье — полный аудит и жёсткое обучение лидерских команд навыкам, которые нужны в будущем. Работа с конкретным пониманием: над чем мне работать и как.

Думаю, с таким планом развития, через год ушла бы изолированность рынков. Люди распробовали бы вкус наших талантов. Наши таланты поняли бы, что они способны работать на международном уровне.

«Ты хорош не только здесь. Ты можешь быть хорош ещё и там. Давай подумаем, как мы туда пойдём»

AI как must-have

Если спросить 90% современных HR-профессионалов, какая технология для них must-have — ответ будет один: искусственный интеллект. И я не исключение.

Базовая ступень работы с ИИ — убрать всю административную работу. Дальше — более тонкие инструменты: ИИ-коучинг, workforce планирование, анализ компетенций, составление планов развития.

Вторая сторона — ИИ для бизнеса. HR здесь не может диктовать, как использовать технологию, но может помочь создать экосистему обучения: платформу, стимулы, пространство для обмена опытом. Мы — биофармацевтическая компания, и мы не говорим медицинской организации, как применять AI. Но мы создаём среду, в которой люди могут учиться и делиться.

Правило, которое я бы сломал

Я бы убрал HR со сцены. Убрал из шоуменства — и сосредоточился на построении систем и формировании правильного мышления у менеджеров.

Я не тот человек, который запоминает все дни рождения и ведёт корпоративные праздники. Если я попытаюсь — это будет выглядеть искусственно. Для этого есть другие люди. 

«Надо отдавать себе отчёт в своих слабых сторонах — и при этом блистать за счёт сильных, которых тоже достаточно»

Доверие ко мне — это микс уважения ко мне как к профессионалу и доверия ко мне как к человеку.

Наследие

Окружающая среда настолько динамична, что сказать «мы всё построили, следующие три года будет работать» — невозможно.

Но если говорить о наследии, то вот оно:

• высокоэффективные лидерские команды;
• психологическая безопасность, в которой люди способны спорить и приходить к решениям;
• лидеры, выращенные изнутри и экспортируемые за рубеж; 
• организации, открытые в новых странах;
• и, наверное, сдвиг в мышлении людей: осознание, что ты можешь быть хорош не только здесь.

«Я уйду — и у компании всё будет в порядке. Какие-то вещи затормозятся, где-то будут неправильные решения. Но глобальная корпорация будет двигаться дальше. Незаменимых нет»

Наверное, это и есть лучший показатель: ты настраиваешь систему так, чтобы она работала и без тебя.