«Моя суперсила — разгонять облака»: Екатерина Барабанова о новой человечности

Наш новый HR-Game Changer — Екатерина Барабанова, директор по развитию персонала «Ростелекома». Она отвечает за обучение, развитие и оценку команды — и меняет само представление о том, как обучение может работать в большом бизнесе.

L&D как часть движения компании

— Всё просто. Каждый день мы ломаем старое представление о том, что L&D (Learning & Development, функция обучения и развития сотрудников внутри компании) в компаниях — это просто HR-сервис и «плюшки в оффере» где-то между скидками для сотрудников и сайтом для заказа командировок.

За последние годы мы сделали обучение частью бизнес-процессов: как системы карьерного развития, так и крупных коммерческих подразделений. 

Развитие стало частью стратегического управления и роста бизнес-эффективности — уже сложно представить крупную инициативу без участия корпоративного университета. Иногда мы сопровождаем запуск через фасилитацию или внешних экспертов, иногда — собираем программы, которые помогают пересобрать бизнес-мышление и привнести в компанию практики с рынка.

«Мы помогаем научиться и начать меняться»

— Если бы у меня было альтер-эго, я бы назвала его Антишторм или Просветитель. Суперсила у этих героев одна и та же — разгонять облака. 

Иногда это облака сомнений, неуверенности в своих способностях. Иногда — облака, которые блокируют видение для бизнеса и мешают принять лучшее решение. Облака «здесь так не принято» и «мы всегда так делали и работало» тоже встречаются. Мы с коллегами на встречах «водим руками» и подсвечиваем: можно и по-другому. И если страшно или непонятно, мы рядом — поможем попробовать.

Поэтому во всех наших программах ключевой момент — не теория, а действие. Человек изучил инструмент — и сразу идёт тестировать, смотреть, что поменялось в реальности.

Мы обучаем около 200 000 сотрудников «Ростелекома» и дочерних компаний в год.

Это огромное число. Я знаю сотни историй о том, как человек сменил функцию и стал из закупщика разработчиком после нашей «Школы программирования». Или получил назначение после лидерской программы развития. Или запустил новый бизнес-проект с одной из «дочек» на десятки миллионов рублей после знакомства с сотрудником оттуда.  

Но я никогда не считаю цифры в таких историях — важнее моменты, когда человек вдруг начинает видеть дальше привычного горизонта. Когда барьеры в его голове исчезают, а сложности трансформируются в возможности. 

Самые любимые кейсы — когда руководитель, который годами «держал всё под контролем», впервые доверяет команде и говорит: «Они справились лучше, чем я ожидал». Или когда специалист после тренинга уходит со словами: «Я собрал ИИ-агента, который делает за час то, что раньше занимало две недели».

В такие моменты действительно чувствуется, как расходятся облака — и в голове, и в бизнесе.

Когда обучение становится драйвером бизнеса

— Для меня настоящая магия начинается там, где у людей что-то получается. На наших образовательных программах часто рождаются проекты с ощутимым бизнес-эффектом.

В ядре наших программ — проектная работа. Бизнес формулирует задачу или приоритет компании, участники ищут решение. На выходе — инициативы, которые дают реальный эффект на миллионы рублей. Участники видят результат, и появляется тот самый «вау-эффект», когда обучение перестаёт быть формальностью и становится инструментом изменений.

— Например, на программе развития топ-команд филиала, коллеги работали над реальными проектами в своем регионе. После программы мы посчитали выручку от этих проектов — она перевалила за несколько сотен миллионов рублей.

— Или во время трансформации операционной модели компании мы запускали программу по проектированию бизнес-процессов, где работали с реальными процессами, которые должны измениться в рамках новой операционной модели. По итогам программы у нас появились новые бизнес-процессы, по которым сейчас работают подразделения. 

— А еще у нашей В2В-команды есть проект «Турбо-день», где в рамках обучения по продажам КАМы (менеджеры по работе с ключевыми клиентами) договариваются на встречи с клиентами, презентуют им наши продукты и заключают реальные контракты. Причем на встречу приходят опытные продавцы и новички. Таким образом, помимо бизнес-эффекта, получается классная программа наставничества.  

Есть и более личные моменты. Например, у нас есть традиция писать от руки послания следующему потоку участников. Мы никогда не смотрим, что там написано, но по глазам видно: человек прожил опыт, который его изменил.

Эксперименты, которые меняют подход к обучению

ИИ-аватар как новый формат

— Полтора года назад мы рискнули заменить тренера в части процессов обучения на ИИ-аватара и чат-бот. Было ощущение, что без человека исчезнет тепло. Но получилось наоборот: опыт стал удобнее, гибче, спокойнее, каждый учится в своём ритме. Это и есть та самая новая человечность — когда технологии помогают, а не отдаляют.

Как мы на это решились? Такие решения нужно принимать только на основе данных (какой бизнес-эффект даст внедрение ИИ, например) и с учётом готовности сотрудников и руководителей на местах. 

Так как мы давно придерживаемся подхода digital first, то к онлайн-формату обучения и сотрудник, и руководители привыкли. Поэтому нам нужно было понять, отличается ли эффект от тренинга с живым сотрудником от тренинга с ИИ-аватаром. 

Мы провели пилот на нескольких темах в нескольких регионах и увидели, что уровень знаний не падает, а отток сотрудников, например, после тренинга по продуктам для новичков не увеличивается. Более того,  NPS тренингов растет. Это помогло нам заручиться поддержкой бизнеса в повсеместном внедрении подхода. Более того, мы замечали, что сотрудник даже не всегда понимает, что перед ним аватар, а не живой тренер. Поэтому теперь мы всегда помечаем контент, сделанный ИИ, чтобы не вводить людей в заблуждение.

Сейчас около 70% первичного обучения массового сегмента проходит через ИИ и чат-бот. Как только сотрудник приходит работать в массовый сегмент, он попадает в чат-бот, где его приветствует цифровой аватар тренера. Бот направляет ему список заданий на первый день адаптационного трека, видео и текстовый контент и создает чат с живым тренером, куда всегда можно написать в случае возникновения вопросов. 

Практики вместо лекций

Другой важный эксперимент — уход от лекций в тренингах soft skills. Мы убрали практически всю теорию в пре-ридеры и онлайн-курсы. На самом практикуме остается теперь 2-2,5 часа для отработки конкретных инструментов в группах онлайн. 

То есть мы осознанно ушли от механики «тренер рассказывает, группа внимает» — отсидеться на обучении просто не получится. Это необязательное обучение, поэтому мы видим реальную динамику в поведении самих сотрудников, наблюдаем, как они записываются и участвуют. Ежегодно больше 10 000 сотрудников выбирают этот формат для своего развития — это сильный результат для обучения по собственному желанию.

А еще есть две цифры, которые могут дать представление о том, как изменились затраты на подготовку и проведение программ обучения:

1. Сейчас около 75% внутреннего обучения приходится на асинхронные форматы. Сотрудники предпочитают учиться в удобное для себя время и сами управляют ресурсом на развитие. Конечно, это делает управление нашими затратами эффективнее, живые часы тренеров используются очень метко и под конкретный запрос. 
2. Сейчас мы тратим в районе 30% бюджета на поддержку и разработку нового контента всего внутреннего обучения. То есть большая часть наших реальных затрат — это инвестиции в работу с лучшими внешними экспертами, провайдерами, университетами и бизнес-школами. Управляя своей эффективностью, мы увеличиваем возможности для внешних партнерств, не раздувая бюджет обучения. В этом плане ИИ — это еще одна точка роста продуктивности всей команды.

Новая искренность и нехватка внимания

Сегодня, на мой взгляд, HR сталкивается с тремя трендами, которые серьезно меняют привычные правила игры.

• Первое — новая искренность. Люди устали от вылизанных историй, аккаунтов и коммуникаций. Нам хочется видеть в другом такого же живого человека. Не всегда идеального, зато настоящего. Поэтому фото без фильтров, прямой разговор, обмен мнениями будут высоко цениться.

• Второе — окончательное стирание границ между сферами взаимодействия. Даже между личным и рабочим (если повезло с любимой работой). Есть только реальность конкретного человека и его опыт. Это можно представить как стрим или ленту, в которой перемешаны рабочие имейлы, уведомления от приложений и пуши из соцмедиа. 

Заметили, как в рабочие чаты забегают люди из отпуска? Здесь речь и как о стирании границ — так и о привыкании к хорошему. Мы не можем требовать от человека снизить запросы, если он или она один раз уже прожили положительный опыт. И здесь неважно, речь про образовательный продукт или сервис доставки продуктов.

• Третье — нехватка внимания. Можно сказать еще — недостаток навыка управлять своим вниманием. Это напрямую влияет на форматы обучения взрослых. Людям до 25 лет уже сложно выслушать 1,5-часовую лекцию. Курс на час кажется долгим, возникает ощущение траты времени. 

У этой задачи нет единого решения. С одной стороны, можно помогать людям тренировать внимание. С другой, повышать ценность контента и облекать его в более удобную форму. Заметьте, как поиск информации и её упаковка в сжатые тезисы стали первым достойным применением ИИ для рядового пользователя. Лезть в энциклопедию? Зачем тратить время, GPT справится быстрее.

HR без лишних ритуалов

— Я (как и многие мои коллеги) уверена, что классические «тимбилдинги сверху» пора отменять. Люди и команды вполне способны самоорганизоваться в удобном для себя формате. Объединить команду — задача лидера, а не HR-функции. 

Это не значит, что мы не помогаем проводить такие мероприятия, но всегда стараемся привнести в них дополнительную ценность. За счёт интересных экспертов, форматов проведения, необычных локаций, которые подталкивают людей к диалогу и обмену опытом.

Например, в этом году по итогам одной наши программы сформировался закрытый клуб директоров группы компании. Через обучение мы сильно сократили дистанцию общения коллег. Люди познакомились, пережили вместе опыт обучения, и теперь могут в тесном контакте обмениваться практиками и запускать перспективные кросс-проекты сильно быстрее.

А лучший индикатор вовлечённости для меня — живой чат. Если участники ночью помогают друг другу с заданиями, значит, программа попала в точку.

Лучшая инвестиция в людей

— Одной из самых сильных наших программ стала «Введение в анализ данных» для руководителей. Мы начали её прошлой осенью с партнером, выпустили шесть потоков — и продолжаем.

Мы намеренно отправили на учебу директоров филиалов, лидеров больших команд и целых функций. Посадили их за компьютер писать код, крутить базы данных с pandas. На старте обучения почти каждой группы мы слышим много обратной связи в формате «Вот прям сесть и код писать? И что — учить нас не будут?»

Нередко приходится выступать моральной поддержкой для коллег. Однако по итогу руководители придумывают классные проекты и предлагают идеи по использованию данных компании.

Как работать с неизбежным сопротивлением руководителей?

• Снять иллюзии заранее. Иногда мы намеренно чуть драматизируем сложность, чтобы в процессе человек расслабился: «А я думал, будет хуже».
  
• Строить партнёрские отношения и делать участника соавтором опыта. Я категорически против того, чтобы бегать за руководителем, если он прогуливает учебу. Но позиция «Мы рядом, я была на твоем месте» — создает совершенно другую динамику.

«Ничего не понятно, но очень интересно»

Новичкам в HR непросто (да и где просто?), и если бы я хотела поддержать их одной фразой, то выбрала бы из трёх:

• Ничего непонятно, но очень интересно. В первые месяцы на новичков падает огромный объём информации. В нашем HR-департаменте есть шутка, что адаптация в «Ростелекоме» длится год. Много новых терминов, процессов, ИТ-систем, людей в конце концов. Сейчас я намеренно прошу новых ребят познакомиться лично со всеми ключевыми сотрудниками команды обучения. Это около 30 человек, поэтому «спиддейтинг» может затянуться на месяц. Лозунг «непонятно, но интересно» — моральная установка в первые месяцы работы.

• Любопытство не порок — задавай вопросы. С одной стороны, хороший исполнитель дорого стоит. Но мы ведь берём людей в команду не для того, чтобы делать однотипные вещи по гайдам. Куда ценнее новые идеи, предложения, улучшения. У новичков в этом плане огромное преимущество — они еще не знают «как должно быть». Для них нет рамок из стандартов, гайдов. Иногда мы даже тестируем новые продукты обучения на новеньких. Потом «допрашиваем» с пристрастием и собираем бэклог зон роста и моментов, которые упускаем.

• Развивай(ся). Это надпись с нашего мерча — каждый новичок получает такую майку. Фраза отражает идею того, что нельзя обучать других, стоя на месте. Мы не просто учим и развиваем команду «Ростелекоме», мы учимся у коллег, сами постоянно изучаем что-то новенькое. Это взаимный обмен, партнёрская позиция и рост над собой.

Когда теряется энергия — ищите смысл

Выгорание и упадок сил чаще всего — следствие кризиса смыслов. Текущие проекты и задачи уже не драйвят, «рутина» съедает, а встать и уйти что-то внутри не дает. Для начала нужно понять, что есть это «что-то»: хорошая команда? потенциал бизнеса? престиж конкретной роли?

Если понимаете, что профессия — ваша, то стоит искать опору в смыслах: что вас заряжает? какую роль вы для себя выбираете? что хотите создавать?

Сегодня HR одновременно переживает и кризис, и ренессанс. В век технологий человеку всё так же нужен человек — но уже в роли партнёра, ментора, фасилитатора, медиатора.

HR — это не про процессы и документы. HR — про людей.