Когда компании нужна стратегическая сессия и как её провести

Компания может выполнять план, регулярно проводить совещания и при этом совершать противоречивые действия, которые могут тормозить движение к основной цели. Руководители принимают правильные решения — но каждое в своей системе координат. В какой-то момент становится понятно, что проблема не в отдельных людях и не в качестве управления, а в отсутствии общего стратегического фокуса.

Именно для таких ситуаций существует стратегическая сессия. В этой статье рассказываем, когда стратегическая сессия действительно необходима, как подготовиться к ней и из каких этапов состоит работа.

Стратегическая сессия — это формат работы, который помогает руководству компании договориться о приоритетах развития бизнеса и принять стратегические решения на следующий период. Обычно стратегическая сессия длится от одного до трёх дней и проходит при участии руководителей компании и независимого фасилитатора.

Что вы узнаете из статьи

После прочтения статьи вы сможете:

• понять, когда компании действительно нужна стратегическая сессия;
• отличить её от форсайт-сессии, планёрки и брейншторма;
• определить, кто должен участвовать в обсуждении;
• правильно подготовиться к проведению сессии;
• избежать распространённых ошибок.

Что такое стратегическая сессия

Стратегическая сессия или коротко «стратсессия» — это очная встреча руководства в отдельный от операционных вопросов день или несколько дней. Формат предполагает участие фасилитатора для управления процессом с заранее продуманным сценарием. Онлайн-формат возможен, но очная встреча даёт более сильный результат за счёт полного вовлечения участников.

Когда нужна стратегическая сессия

Есть два основания для проведения сессии: регулярный такт и триггеры, которые сигнализируют о необходимости внепланового разговора.

Регулярный подход

Обычно регулярная стратсессия проходит в конце или начале года: компания подводит итоги и планирует следующий период. Более гибкий вариант — два раза в год, когда в начале года ставятся цели, а в середине сверяются результаты и при необходимости пересобираются приоритеты.

Но есть и другие варианты, например, в Invisible Force мы используем «Квантовую стратегию» — подход с тремя точками сверки в год. Такая частота связана с высокой турбулентностью, внешней и внутренней: рынок, индустрия и сами компании меняются быстрее, чем годовой цикл планирования успевает это отражать.

Триггеры для внеплановой сессии

Сессия нужна вне регулярного цикла, если:

• бизнес-цели регулярно не выполняются, и проблема носит системный, а не тактический характер;
• компания проходит через трансформацию — приходят новые акционеры, меняется состав совета директоров или топ-менеджмента, и новым людям нужно заново согласовать видение;
• происходят серьёзные внешние изменения — индустриальные, политические, экономические, из-за которых прежняя стратегия перестаёт работать;
• руководители функций перестали понимать приоритеты друг друга, даже если сама стратегия остаётся актуальной.

Последний пункт — отдельный тип задачи. Сессия в этом случае нужна не для выработки новой стратегии, а для синхронизации команды топ-менеджеров. Признаки такой ситуации — противоречивые действия разных функций и конфликтующие цели подразделений.

Какие задачи не решает стратегическая сессия

Стратсессия не заменяет разбор проблем внутри одной функции. Если сложности локализованы в одном направлении, собирать весь топ-менеджмент на день не имеет смысла.

Формат также не подходит для решения тактических вопросов — например, как за квартал увеличить производство на 10%. Это требует глубокого погружения в конкретный процесс, а не стратегического разговора на уровне лидеров компании.

Стратсессия не примиряет конфликтующие стороны. Для урегулирования личных конфликтов существуют другие форматы — сессии медиации, командный коучинг. Попытка решить конфликт в рамках стратегической повестки создаёт риск для остальных участников: люди перестают высказываться, если чувствуют, что в комнате есть неразрешённое личное противостояние.

Формат не заменяет тимбилдинг, обучение и коучинг, хотя элементы этих форматов иногда органично встраиваются в сессию — и это допустимо, если не подменяют основную задачу.

Чем стратегическая сессия отличается от других форматов

Пройдём по основным форматам, с которыми могут путать стратегическую сессию. 

Форсайт-сессия

В форсайте не обязательно участвует только руководство. Участники моделируют образ будущего через анализ трендов, сигналов рынка и технологий, но не принимают решений по бизнесу. Форсайт хорошо работает как подготовительный этап или первый день стратсессии: сначала команда смотрит на большие тренды и их значение для индустрии, затем на стратсессии переводит это в конкретные приоритеты.

Планёрка

Планёрка охватывает тактические и операционные вопросы, связанные с ежедневной деятельностью компании. На планёрках сверяются цели и приоритеты, поставленные на стратсессии. То есть это инструмент реализации стратегии, а не её выработки.

Co-creation сессия, дизайн-спринт, брейншторм

Эти форматы объединяет одна задача — генерация идей. Участники необязательно из круга топов, это могут быть дизайнеры, маркетологи, продакты, разработчики, юристы. Идеи всегда генерируются в рамках уже принятой стратегии. Если компания определила инновации приоритетным направлением, сессия генерации идей отвечает на вопрос, какие конкретно инновации команда может предложить внутри этого направления. 

Коротко про отличия форматов: 

Кто участвует в стратегической сессии

В крупной компании в сессии участвует руководство. Обычно это уровень CEO-1, в отдельных случаях CEO-2 — если человек на этом уровне закрывает крупное направление.

Собирать весь коллектив компании на стратсессию не всегда целесообразно: стратегию вырабатывают руководители, а у остальных сотрудников нет полной картины бизнеса, необходимой для стратегических решений. Исключение — небольшие компании с открытой культурой, где синхронизация всей команды хотя бы раз в год работает на общее понимание стратегии.

Как подготовиться к стратегической сессии

Подготовка состоит из 5 этапов.

1. Определить круг участников. Стандартный набор — CEO-1, но полезно дополнительно проверить, кто ещё обладает значимой частью картины бизнеса.
2. Проанализировать текущее состояние. Нужна аналитика по рынку, по компании и по выполнению целей предыдущего периода — что сработало, а что нет. Можно обратиться к консалтингу, чтобы собрать необходимые данные и провести анализ, провести интервью топов. 
3. Собрать отраслевые тренды. Не обязательно проводить для этого отдельный форсайт — достаточно собрать доступные трендовые отчёты и сигналы рынка.
4. Сформулировать повестку и сценарий вместе с фасилитатором. Руководитель — обычно CEO или CEO + HRD — ставит задачу: к какому результату команда должна прийти. Дальше фасилитатор продумывает сценарий, необходимое время, активности и инструменты, которые приведут к этому результату.
5. Освободить календари. Время сессии выделяется полностью — без параллельных встреч и без ответов на почту. Если предполагается выезд, заранее решаются логистические вопросы.

Чек-лист подготовки

Перед началом стратегической сессии убедитесь, что выполнены основные подготовительные шаги:

• сформулирована цель встречи;
• определён ожидаемый результат;
• собрана аналитика по компании и рынку;
• изучены результаты предыдущего периода;
• подобраны участники;
• согласован сценарий вместе с фасилитатором;
• освобождены календари участников;
• решены организационные и логистические вопросы.

Чем качественнее подготовка, тем меньше времени команда потратит на обсуждение второстепенных вопросов и тем выше вероятность прийти к конкретным решениям.

Кто проводит стратегическую сессию

Хороший фасилитатор — это не бизнес-тренер и не коуч в чистом виде. Ему нужно понимание того, как устроен бизнес: не обязательно конкретно эта отрасль, но общая бизнес-грамотность обязательна. Фасилитаторов может быть двое, или связка фасилитатор + модератор, где первый отвечает за командный процесс, а второй за регламент. 

Фасилитатор управляет двумя вещами. Во-первых, результатом — держит в фокусе цель сессии и ведёт группу по сценарию. Во-вторых, групповой динамикой — с помощью инструментов фасилитации управляет тем, как разворачивается обсуждение. Если на сессии возникает конфликт, фасилитатор не спешит его гасить: иногда именно столкновение мнений вскрывает то, что команде важно обсудить.

Почему CEO или HRD не стоит вести сессию самостоятельно

CEO должен быть частью команды и проживать те же этапы и групповые динамики, что и остальные участники. Взяв на себя роль фасилитатора, он удерживает две рамки одновременно — участника и наблюдателя. Это разрушает динамику: у CEO есть собственное мнение по бизнесу, и он неизбежно начинает влиять на решения сильнее, чем остальные, даже неосознанно. Люди при этом высказываются меньше — пространство заполняет тот, кто ведёт.

HRD как ведущий сталкивается с похожей проблемой: несмотря на релевантный опыт фасилитации, HR-cпециалист остаётся заинтересованным участником команды, а не независимой стороной процесса.

Частые ошибки при подготовке стратегической сессии

Разберём основные ошибки подготовки к стратсессии, которые совершают компании. 

• Не сформулировать задачу и повестку заранее, рассчитывая разобраться на месте.
• Не зафиксировать образ результата — к чему конкретно должна прийти команда.
• Пропустить анализ рынка и предыдущего периода: рынок меняется быстро, и данные полугодовой давности могут быть уже неактуальны.
• Не заложить время на отдых. Стратсессия — это интенсивная интеллектуальная работа, и без перерывов, еды и воды качество решений падает.
• Перенести праздничные мероприятия на середину сессии вместо финала.
• Рассчитывать на возможность параллельно отвечать на почту и присутствовать на других встречах.
• Пытаться закрыть на одной сессии задачи разного уровня — например, одновременно выработать новое стратегическое направление, решить вопрос реорганизации и спланировать логистику следующего выезда.
• Не объяснить команде причину нестандартного состава участников. Если кого-то из обычных участников не пригласили — например, потому что решение по его дальнейшей роли в компании уже принято, но не объявлено, — молчание создаёт риск для психологической безопасности всей команды.
• Не проговорить правила работы в начале сессии.

Отдельно стоит вопрос психологической безопасности. Непроговорённые важные темы, например, предстоящая реорганизация, мешают людям открыто участвовать в планировании будущего, в которое они не уверены, что попадут. Если между участниками есть открытый конфликт, его стоит закрыть до сессии, а не пытаться работать поверх него.

Из каких этапов состоит стратегическая сессия

У стратсессии есть конкретные этапы, которые лучше не пропускать. 

Этап 1. Знакомство с фасилитатором. Если фасилитатор внешний, его должен представить CEO или тот, кто его приглашал, — с объяснением, почему выбран именно этот человек. Это даст команде время привыкнуть к новому человеку и начать ему доверять. 

Этап 2. Синхронизация. Короткий этап, где участники выравниваются по состоянию — через вопрос или активность — и озвучивают свои ожидания от сессии. Например, можно сесть в круг и по очереди отвечать на один вопрос о себе. 

Этап 3. Знакомство со структурой и целями. Фасилитатор рассказывает, из каких блоков состоит сессия и к какому результату она должна привести, сообщает расписание перерывов и обедов и по возможности его не сдвигает — предсказуемость работает на ощущение безопасности.

Этап 4. Проговаривание правил. Команда фиксирует, как она будет работать: например, не перебивать друг друга или, наоборот, работать в формате свободного обсуждения.

Этап 5. Работа в основной части по сценарию. Занимает от одного до нескольких дней в зависимости от повестки.

Этап 6. Завершение. Обязательно нужно выделить время на сбор ключевых артефактов сессии, благодарность участникам друг другу и рефлексию — что было понятно, что нет, какие выводы каждый забирает с собой. Будет хорошо, если сессия завершится небольшим празднованием как наградой за интенсивную интеллектуальную работу.

Часто задаваемые вопросы

Сколько длится стратегическая сессия? 

От одного до трёх дней, чаще всего один-два дня. Длительность зависит от сложности вопроса, культуры компании и скорости принятия решений в команде.

Кто должен участвовать в стратегической сессии? 

Как правило, руководство компании на уровне CEO-1. При необходимости — представители совета директоров или акционеры, если решается вопрос принципиально нового стратегического направления.

Чем стратегическая сессия отличается от форсайт-сессии? 

Форсайт моделирует образ будущего через тренды и сигналы рынка и не принимает решений по бизнесу. Стратсессия использует эти данные для конкретных решений о направлениях развития.

Как часто нужно проводить стратегические сессии? 

Один-два раза в год: один раз — чтобы установить стратегию, второй — в середине года, чтобы сверить и при необходимости скорректировать её.

Можно ли провести стратегическую сессию без фасилитатора?

Технически — да. Но на практике независимый фасилитатор помогает удерживать обсуждение в рамках поставленной цели, управлять динамикой групп и не допускать ситуации, когда мнение одного из участников начинает доминировать над остальными. Поэтому для большинства компаний участие внешнего фасилитатора значительно повышает эффективность стратегической сессии.