Employee Journey Map в быстрорастущей компании

«Самолет» — одна из крупнейших федеральных корпораций в сфере proptech и девелопмента. Всего за несколько лет она трансформировалась из «рядового» застройщика в экосистему, аналогов которой нет на рынке. Сегодня миссия «Самолета» — создавать новое качество жизни в современных городских кварталах и сохранять людям самый ценный ресурс: время.

Лидеры компании решили понять, как в такой глобальной трансформации и с масштабированием бизнеса чувствуют себя сами сотрудники. «Наша задача — создать все условия, чтобы человек занимался работой, а не чем-то еще, не согласованиями, создавал ценность», — подчеркнул Антон Елистратов, СЕО компании.

Проект возглавляла команда HR tech: компания уже стремительно оцифровывала все процессы, и нужно было максимально сфокусировать развитие внутренних систем на том, что важно для пользователей.

Чтобы понять, как себя чувствуют сотрудники, расставить приоритеты в Еmployee Еxperience и выстроить новую Employee Journey Map, «Самолет» обратился в Invisible Force (ex «Культуру Инноваций»).

Контекст и вызовы: почему мы сначала пошли к лидерам

Проекты по EJM мы всегда начинаем с контекста бизнеса и интервью с ключевыми стейкхолдерами — ведь за счет EJM можно решать разные задачи, и нужно заранее понимать стратегические фокусы компании. Так этот инструмент поможет в решении действительно важного.

Лидеры заметили, что текущий опыт сотрудников не всегда позволяет привлекать и удерживать талантов. Так, уже на этапах знакомства и адаптации возникают барьеры, которые мешают узнать больше о компании, а в процессе работы многое непрозрачно. Это становится препятствием для сильных специалистов, которые приходят в команду.

Вызовы создавало и то, что выстраивать новую экосистему «Самолета» приходят представители очень разных корпоративных культур: международного консалтинга, крупных IT-компаний, стартапов и опытных девелоперов. Это создавало барьеры между сотрудниками и «размывало» уникальную культуру, которая сложилась в «Самолете» за последние годы, замедляло поиск общих решений, обмен информацией и практиками между командами.

На этом этапе возник вопрос: как (в частности, за счет построения пути сотрудника) создать «культуру культур» на базе общих целей и смыслов, а также признавая различие команд?

EJM as is: как понять реальный путь сотрудника

Чтобы решить все поставленные перед нами задачи, мы должны были проанализировать текущий путь сотрудника в компании.

Путь сотрудника, или Employee Journey Map, — это условный маршрут человека с трудоустройства до увольнения и после него. Когда мы видим весь путь, мы можем увидеть тенденции, слабые или, напротив, сильные места в опыте сотрудника.

Поскольку нам нужно было изучить опыт разных команд, мы подошли к нему с разных сторон:

• провели 74 глубинных интервью;
• провели эмпатические наблюдения на объектах и в офисах;
• прошли путь от кандидата до новичка с «тайными сотрудниками».

Собрав воедино все данные, мы увидели, как можно описать путь сотрудников. Безусловно, опыт команд сильно различался, особенно разными получились «маршруты» тех, кто трудится на объекте и в офисе. Но были моменты, которые объединяли опыт и тех и других.

Опыт сотрудника глазами людей в начале проекта

Что мы узнали на этом этапе:

• Сотрудники не успевают погрузиться и адаптироваться, как уже начинают решать рабочие задачи, в итоге вместо ускорения удлиняется выход на продуктивность.
• Неопределенность в изменениях, в том числе при интеграции новых бизнесов, тоже серьезно снижает продуктивность и «замораживает» развитие людей.
• Сотрудники не всегда понимают, как влиять на свой путь в компании, нет прозрачности в карьерном планировании. Им проще уволиться через год, чем прийти на карьерный диалог и обучиться чему-то новому.
• Пока почти нет выстроенных процессов по работе с опытом сотрудника на этапе ухода и после.
• Из-за разницы в подходах и разной культуре в командах сотрудникам особенно сложно находить общий язык.

Кроме того, мы обнаружили разрыв между впечатлением до прихода в компанию и опытом внутри. Компания много инвестировала в опыт кандидата в период бурного роста, и многие внутренние процессы просто не успевали выстраиваться, что создавало дополнительное разочарование.

Графики опыта сотрудников на объекте и в офисе

Количественный опрос

Для нас было важно не просто сделать выводы на основании качественных данных, но и подтвердить их на цифрах, поэтому был проведен количественный опрос, в котором приняли участие более 2000 сотрудников.

Благодаря опросу удалось подтвердить гипотезы основных болевых точек и расставить приоритеты в работе. Мы увидели, с какими конкретно моментами нужно работать в первую очередь.

Также нам удалось подтвердить гипотезы о сквозных острых темах в компании: кросс-функциональном взаимодействии, роли руководителей в опыте сотрудника, IT-инфраструктуре.

«У нас получился хороший срез важной информации. Коллеги помогли подсветить то, о чем мы сами не думали, — говорит Александр Канивец, директор по организационному развитию. — „Культура Инноваций“ оцифровывала то, что обычно оцифровать довольно сложно. А кроме того, мы на каждом этапе понимали, чего ждать от следующего шага и проекта в целом».

Персоны: от возраста и пола к реальным потребностям

Поскольку одним из важных вопросов стейкхолдеров было создание «культуры культур», в которой сотрудники разных команд будут лучше взаимодействовать, мы решили выяснить, в чем именно различаются сотрудники и чего ждут от своего опыта.

Для этого мы собрали пять персон сотрудников «Самолета». Персоны — это обобщенные портреты сотрудников с точки зрения потребностей и барьеров.

Мы увидели, что во многом восприятие текущего пути зависело от того, к какой персоне относился тот или иной сотрудник. Так, для стартапера, который пришел запускать уникальные для рынка продукты, скорость процессов была невыносимо низкой, но он легко навигировал в хаосе изменений. Одновременно с этим для сотрудника, пришедшего из другого девелопера ради максимально стабильной работы и плавного карьерного роста, все могло быть слишком быстро и непрозрачно.

Оказалось, что, несмотря на огромное количество команд, есть определенные типажи сотрудников — на них можно опираться при разработке решений. Такой переход с большого количества целевых аудиторий на несколько персон позволяет сфокусироваться на действительно важных решениях.

Система непрерывного слушания

Описание EJM — это лишь начало работы. Главная задача — системно работать с результатами. В этом очень помогает система непрерывного слушания.

Что это? Это постоянная обратная связь от сотрудников и быстрая реакция на потребности конкретных команд на каждом этапе EJM.

Благодаря внедрению системы непрерывного слушания лидеры смогут как контролировать состояние команды в текущий момент, так и создавать постоянный диалог с сотрудниками. Это стимулирует производительность, влияет на ЕХ и помогает удерживать талантов.

Как может выглядеть система непрерывного слушания:

Что дает компаниям система непрерывного слушания:

• высокую скорость реакции на боли сотрудников;
• постановку четких приоритетов в работе с сотрудниками
• возможность работать с причинами, а не со следствиями;
• персонализацию подхода к конкретным командам;
• управление метриками опыта сотрудника;
• непрерывное взаимодействие с обратной связью;
• возможность внедрить прогнозирование.

«Обратная связь — ключ к идеальному пути сотрудника. Опросники, соотнесенные с каждой важной точкой процесса EJM to be, позволяют выявить потенциальные вопросы и проблемы пользователя. Наша цель на следующий год — анализировать обратную связь, чтобы улучшить опыт работы с процессом и обеспечить максимальное удовлетворение пользователей», — отметила Вероника Трофимова, CPO HR Tech компании «Самолет».

Как должно быть: EJM to be

EJM to be — это карта опыта сотрудника, которая визуализирует предполагаемый улучшенный маршрут, отражает ваши планы, предложения и намерения по формированию опыта. На основе многочисленных интервью и анализа полученных данных от лидеров мы определили общие принципы для проектирования опыта сотрудника:

• Простые и прозрачные процессы, с коммуникацией по этапам. Баланс качественных технологий и человеческой поддержки, когда она нужна.
• Опыт сотрудника не создает дополнительных границ, подчеркивая, что «Самолет» — одно целое. Решения учитывают потребности разных персон.
• Бесшовный опыт. Один этап перетекает в другой предсказуемо и прозрачно для сотрудника. Сотрудник понимает весь путь и ожидания от себя на каждом этапе.
• Баланс ценности и усилий для сотрудника. Сокращение неэффективных действий.
• Поддержка со стороны руководителей как тех, кто создает опыт. Работа с опытом самих руководителей.
• Непрерывная двусторонняя обратная связь по опыту сотрудника для его улучшения. Фокус на внутреннего клиента.

Комплексная работа с EJM — масштабная работа, и перед командой встала задача приоритизации. Так, для ГК «Самолет» в первые месяцы работы важно было:

• создать онбординг, учитывающий культуру и свободу быть собой, — понятный прямолинейный путь, знакомство с сотрудниками и культурой до первого дня работы и отказ от лишних документов, данных и проверок;
• разработать новый подход к карьерным трекам — чтобы трек был без «сломанных лестниц», с регулярной обратной связью, правом на ошибку и в комфортной атмосфере;
• создать систему непрерывного слушания, чтобы оценивать прогресс в улучшении опыта.

Долгосрочная стратегия компании — максимально поддерживать уникальную культуру через каждый момент в опыте сотрудника.

«В начале каждого проекта мы подчеркиваем, насколько важно тщательно прорабатывать индивидуальный путь сотрудника внутри конкретной компании. Работая с уникальными контекстами, мы осознаем, как много стратегически важных аспектов можно упустить, следуя шаблонам и стандартным представлениям о наполнении EJM и ее применении. Наша задача — не упускать ни одной возможности и создавать персонализированный опыт, который наилучшим образом соответствует потребностям каждого сотрудника», — отмечает Евгения Горбачева, куратор проекта.

«Что дальше? Сейчас у нас во все цели направлений включены планы по „озеленению“ опыта — построению EJM и работе с ее конкретными точками, — говорит Вероника Трофимова. — Дальше мы спрашиваем у людей, были ли у них проблемы с каким-то определенным этапом на пути сотрудника. Но мы понимаем, что это субъективная оценка. Поэтому мы сейчас работаем над созданием масштабного отчета, в котором будет как субъективная оценка от конкретных пользователей, так и объективная оценка: конкретные метрики, которые мы анализируем по этим этапам».