Как обновить ценности и услышать каждого сотрудника

Tele2/Altel — один из крупнейших мобильных операторов в Казахстане, который во многом предвосхищает ожидания клиентов. Чтобы оставаться «на волне», компания обновила стратегию развития, а вместе с тем и корпоративные ценности.

Запрос на перемены

В Казахстане Tele2 начала работать в 2011 году и сразу переняла корпоративную культуру у шведских акционеров. В компании было шесть главных ценностей: открытость, гибкость, бережливость, действие, вызов и качество. Вокруг них строились все решения. Долгое время они выгодно отличали компанию от других, но в 2020 году пришло осознание, что пора меняться.

Во-первых, произошли экономические и политические изменения. Талантливые кадры ищут работу уже не только в своем городе или стране — конкуренция за них стала жестче. Рынок вырос, на нем появились технологические лидеры, предлагающие привлекательные условия.

Во-вторых, компания выстроила новую стратегию, в центре которой был ориентир на инновации и эффективность, рост персональной ответственности и вовлеченности сотрудников. Для достижения новых целей требовался особый акцент на этих аспектах.

В-третьих, с момента прихода Tele2/Altel в Казахстан корпоративная культура продолжала меняться, к ней добавились локальные культурные особенности. Это было важно отразить в обновленных ценностях.

Компания обратилась в «Культуру Инноваций», чтобы освежить ценности в соответствии с требованиями рынка и своими амбициями, максимально сохранив при этом ядро культуры.

Какую цель мы ставили

Мы должны были сформулировать и описать ценности и поддерживающие их принципы. Это было важно, чтобы сотрудники:

• в работе, коммуникациях и принятии решений опирались на ценности, актуальные для текущей стратегии и сложившейся культуры;
• имели четкое описание ценностей, которое нельзя трактовать двояко.

Шаг первый: работа со стейкхолдерами

Мы начали работу с исследования стейкхолдеров. Назначили 17 глубинных интервью с руководителями и держателями ключевых направлений, чтобы:

• синхронизироваться с ними по видению стратегических и тактических целей бизнеса;
• уточнить запрос, получить ответ на вопрос «Зачем мне как руководителю корпоративные ценности?»;
• выявить основные противоречия в корпоративной культуре.

Исследования показали, что ценности нужны руководителям как возможность:

• задокументировать и укрепить корпоративную культуру, сложившуюся в компании, — опирающуюся на шведскую, но учитывающую особенности компании в Казахстане;
• получить четкие ориентиры для принятия стратегических и тактических решений;
• навести мосты между декларируемым культурой и фактическим поведением.

Уже на этом этапе стали заметны противоречия, в том числе среди лидеров компании. Так, мы выяснили, что ценности «бережливость» и «качество» бывает сложно применить одновременно, исполнителям приходится выбирать: либо сокращать издержки, либо добавлять ресурсы для достижения высокого качества результата.

Шаг второй: исследование сотрудников

Мы собрали информацию о бизнес-запросе и системных противоречиях, выдвинули гипотезы исследования и на их основе составили гайд интервью с сотрудниками.

Кроме лидеров, мы пообщались с представителями разных уровней и функций в компании — всего с 47 сотрудниками, часть из которых уже не работали в компании. Мы говорили с ними не только о том, как они относятся к корпоративным ценностям и интерпретируют их, но и о том, что их мотивирует и расстраивает в работе, ради чего они каждый день приходят в офис, что ценят в компании.

В результате мы смогли сформулировать:

• потребности сотрудников в ценностях: получили ответ на важный вопрос — «А зачем именно сотрудникам нужны корпоративные ценности?»;
• четыре персоны: составили собирательные портреты сотрудников по отношению к корпоративным ценностям. Зная основные мотивы и драйверы сотрудников, мы смогли сформулировать ценности с учетом особенностей каждого типа;
• основные сложности для проявления ценностей, с которыми сталкиваются сотрудники: непонятные формулировки, отсутствие примеров поведения, противоречия между некоторыми ценностями, не близкая сотрудникам терминология в описании ценностей.

Шаг третий: формулирование ценностей

В разработке ценностей мы всегда учитываем как сложившуюся корпоративную культуру компании, ее историю и корни, так и видение будущего, отраженное в стратегии.

Нам важно, чтобы сотрудники не воспринимали новые ценности как что-то инородное, а, наоборот, узнали в них себя и захотели стать их амбассадорами.

Эффект «узнавания» мы достигаем за счет того, что находим «смыслы» — минимальные составляющие элементы, убеждения сотрудников, из которых складываются ценности.

Мы выявили 23 таких «смысла», среди которых, например, были инициативность, движение, смелость, забота. Часть смыслов уже были заложены в текущий набор корпоративных ценностей Tele2/Altel и хорошо считывались сотрудниками. Часть — не полностью раскрываясь в их описаниях. И девять смыслов из 23 на тот момент не нашли отражения в ценностях.

При редизайне ценностей нам нужно было приоритизировать смыслы и отразить самые важные в емких формулировках и простых наглядных примерах.

В результате появились четыре ценности вместо прежних шести.

Мы провели восемь фокус-групп для валидации полученного набора ценностей и описания к ним с разными участниками, а затем, доработав результат, провели количественный опрос.

Благодаря многоступенчатому подходу к формулированию ценностей и постоянной проверке гипотез на разных категориях сотрудников нам удалось очень точно попасть в ожидания команды.

Опрос показал, что, по мнению 98% сотрудников, обновленный набор ценностей отражает корпоративную культуру компании, а 61% сказали, что культура отражена в этих формулировках полностью.

Шаг четвертый: разработка плана коммуникации ценностей

Нам было важно донести новый набор ценностей до сотрудников с максимальной точностью, чтобы сформировать единое понимание и избежать интерпретаций. Компания выбрала два подхода к решению этой задачи:

• waterfall-подход — для классических HR-задач, таких как постановка целей, обратная связь, оплата труда;
• дизайн-мышление и продуктовый scrum — для проектов, где важно было вовлечь сотрудников и делать не «для них», а «вместе с ними».

План действий включал в себя различные онлайн- и офлайн-активности, помогающие раскрыть значение ценностей эмоционально, содержательно, поведенчески.

Шаг финальный: запуск

Ценности были представлены всем руководителям компании (около 200 человек) на очередной стратегической сессии Tele2/Altel, которую провела Елена Черникова, СЕО «Культуры Инноваций».

«После встречи на форуме Time2Go мы продолжили работу — “вшили” обновленные ценности в процесс постановки целей, запланировали фасилитационные сессии с командами, разработали вижуал по каждой из ценностей, — рассказала Татьяна Столярова, лидер проекта и HR-бизнес-партнер Tele2/Altel. — После этого мы провели прямой эфир с сотрудниками компании, где лидеры рассказали про ценности и вдохновили сотрудников на использование ценностей в повседневной работе».

Компания также разработала собственный проект My People для дальнейшего внедрения ценностей, команда восприняла его с энтузиазмом и большим интересом. Проект основан на плане активностей, которые мы рекомендовали, чтобы транслировать ценности и ввести их в культуру и ежедневную деятельность.

Что в итоге

Главная ценность — это человекоцентричный поход, который мы применяли на протяжении всего проекта.

Ценности, которые появились в результате проекта, сегодня не только помогают лидерам вести компанию к стратегическим целям, но и близки большинству сотрудников. Они узнают в них себя и своих коллег, могут с их помощью рассказывать об уникальной культуре компании, в которой работают, и принимать решения, основываясь на общих ценностях.

Это помогает Tele2/Altel работать как единый организм, ускорять принятие решений, уменьшать непонимание и напряжение внутри компании, видеть общую картину будущего и двигаться к ней.

«Нашей ключевой задачей было заразить людей новым подходом к работе, рассказать, что можно работать по-другому. Это оказалось важно, поскольку далеко не все были знакомы с agile-методологией, продуктовым подходом, дизайн-мышлением. После проекта люди начали сами использовать ценности и проявлять инициативу, опираться на новые принципы и перестраивать работу вместе с ними, не дожидаясь наших рекомендаций», — говорит Айнура Кошоева, Chief People Officer Tele2/Altel.